Führungskräfte bekommen allerhand Tipps zur Führung ihrer Mitarbeitenden. Die Frage allerdings, wie man als Führungskraft mit dem oder der eigenen Vorgesetzten umgehen soll, wird in der Regel ausgeklammert. Fünf Tipps für das mittlere Management, um in der sogenannten Sandwich-Position nicht zerquetscht zu werden.
Ob Teamleiter oder Bereichschefin: Wer träumt als einfacher Angestellter nicht ab und zu davon, zu einer vorgesetzten Person befördert zu werden? Im ersten Moment obsiegt das gute Gefühl, einen Schritt auf der Karriereleiter weiter gekommen zu sein. Oft ist das eine Anerkennung für einen unter Umständen jahrelangen Einsatz.
Nach oben streben, nach unten treten: Dieser jahrhundertealte Verhaltensmechanismus steht dann auch heute noch hoch im Kurs. Entgegen allen Erkenntnissen und anders lautenden Beteuerungen wird er im modernen Business nach wie vor gerne und erfolgreich praktiziert. Besonders häufig ist er im mittleren Management anzutreffen. Für viele in der so genannten Sandwich-Position scheint es der einfachste Weg zu sein, seinen eigenen Aufstieg in der Hierarchie voranzutreiben. Dem oder der Vorgesetzten wird gehuldigt, während die unterstellten Mitarbeitenden oft missachtet und entsprechend schlecht geführt werden. Obwohl es auch das Gegenteil gibt: man fühlt sich dem eigenen Team so nahe, dass man dort recht großzügig ist und bekämpft dann eher "das Oben".
Der Grund liegt in beiden Fällen vor allem auch in einer gewissen Hilflosigkeit, weil sich Betroffene förmlich eingekeilt fühlen – zwischen den Erwartungen von oben genau wie von unten. Sie empfinden ihre eigene Position wie die Füllung eines Burgers: das eingeklemmte Gehackte. Dabei bietet gerade die Sandwich-Position große Entfaltungsmöglichkeiten in beide Richtungen. Doch aufgepasst: Chef bleibt Chef! An dieser Tatsache kommt keiner vorbei. Wird sie akzeptiert, kann es für beide Seiten sehr lohnend sein, seine Vorgesetzten zu managen und von unten zu führen – nicht zu verwechseln mit manipulieren.
So gelingt Führung von unten
Bei der Führung von unten geht es um die gezielte, transparente Einflussnahme von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf das Denken und Handeln von Vorgesetzten, um die Zielsetzungen unter Berücksichtigung auch der Mitarbeiter-Interessen im Business zu erreichen. Es geht also um Situationen, in denen keine Möglichkeit per Macht oder Weisungsbefugnis besteht, etwas in eine bestimmte Richtung zu lenken. Insofern ist die Frage, wie Fachwissen, gute Ideen und neue Denkansätze durch "Führung von unten" eine hohe Akzeptanz schaffen und wie es gelingen kann, den Nutzen für das Gegenüber bzw. den Höhergestellten in den Vordergrund zu rücken.
Die meisten Führungskräfte haben selbst einen Vorgesetzten. Obwohl sie Chef eines Teams, eines Büros, einer Abteilung, eines Werks oder einer Sparte im Unternehmen sind, haben auch sie in der Hierarchie einen ranghöheren Chef bzw. eine Chefin über sich. Selbst Vorstandsvorsitzende eines großen Konzerns sind dem Aufsichtsrat gegenüber verantwortlich. Auf dieser Struktur der klaren Definierung von Hierarchien und Führungsschichten in Unternehmen beruht die klassische Managementausbildung.
Beziehungen nach oben brauchen andere Qualitäten
Gedacht wird von oben nach unten. Der oder die ideale Vorgesetzte soll unter anderem seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befähigen, zu Höchstleistungen anspornen und ihnen ein positives Vorbild sein. Die Frage, wie man aber als Führungskraft mit dem oder der eigenen Vorgesetzten umgehen soll, wird dabei ausgeklammert. In der Praxis kommt es dann genau an diesem Punkt oft zu Schwierigkeiten. Während die Führung der Mitarbeitenden notfalls auch per Weisung nach unten durchgesetzt werden kann, erfordert die Beziehung nach oben völlig andere Qualitäten. Um auf Dauer erfolgreich zu sein, hängt von einer guten Arbeitsbeziehung zum Vorgesetzten mindestens genauso viel ab, wie von den Resultaten des selbst geführten Verantwortungsbereichs.
Wer die Führungskraft nicht erdulden will, der muss sie managen! Nicht selten wechseln (hoch) motivierte Mitarbeitende frustriert die Stelle, weil sie mit ihrem oder ihrer Vorgesetzten nicht klarkommen. Und gelangen dabei womöglich vom Regen in die Traufe. Denn auch bei der neuen Position gibt es einen Vorgesetzten. Einen anderen zwar, aber nicht unbedingt einen (für sie) besseren. Auch der neue Chef oder die neue Chefin hat Ecken und Kanten, die der oder die Mitarbeitende nicht ignorieren kann, sondern akzeptieren muss. Besser als die ideale Führungskraft zu suchen ist es, sich mit seiner (unvollkommenen) Führungskraft auseinander zu setzen:
- Was für ein Mensch ist die Führungskraft?
- Welche speziellen Eigenarten pflegt sie?
- Favorisiert sie Details oder Zusammenfassungen?
- Wünscht sie Zwischenberichte oder Endergebnisse?
- Hört sie gerne zu oder redet sie lieber selbst?
- Liest sie gerne E-Mails oder telefoniert sie lieber?
- Bevorzugt sie wenige längere oder mehrere kurze Besprechungen?
- Was bedeuten ihr zwischenmenschliche Beziehungen und Gesprächsthemen?
Fünf Tipps für die Führung von unten
Nur wer weiß, wie der andere tickt, kann sich darauf einstellen und damit Reibungspunkte umgehen. Um konstruktiv mit seinem oder seiner Vorgesetzten zusammen zu arbeiten, muss man die Person nicht lieben, sondern lediglich managen. Einfache Vorgehensweisen helfen, den Chef oder die Chefin positiv zu beeinflussen. Hier die fünf besten Tipps:
- Chefs brauchen Erfolge! Wer seinem oder seiner Vorgesetzten dazu verhilft, wird geschätzt. Es lohnt sich also herauszufinden, wo die Stärken des Chefs oder der Chefin liegen. Denn damit – und nicht mit den vorhandenen Schwächen – werden Erfolge erzielt.
- Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete. Zeitmangel kennzeichnet die Situation vieler Vorgesetzter. Umso wichtiger ist es, Zeit nicht zu vergeuden. Nur gut vorbereitet lassen sich effektive Gespräche führen.
- Bloß keine Überraschungen! Taucht ein Problem auf, muss der Chef oder die Chefin sofort informiert werden. Lieferanten, die nicht spuren oder Kunden, die nicht zahlen – der Vorgesetzte sollte es frühzeitig erfahren, damit er entscheiden kann, ob er eingreifen muss oder nicht.
- Vorgesetzte sind keine Hellseher. Sie sind auf die Informationen ihrer Mitarbeitenden angewiesen und diese haben die Pflicht, sie zu erbringen. Das gilt sowohl für sachliche Zusammenhänge als auch für persönliche Belange, die das Arbeitsverhältnis beeinflussen. Selbst im Zeitalter der Kommunikation ist dies nicht immer selbstverständlich. Zwar wird eine Flut an Informationen hin und her geschickt, aber nicht unbedingt ein Kreislauf geschlossen. Wichtig ist ein regelmäßiges Feedback an die Vorgesetzten. So wird der aktuelle Stand laufender Arbeiten oder Projekte für alle Beteiligten sichtbar.
- Fachkompetenz und Lösungskreativität beeindrucken auch den beharrlichsten Chef. Selbst wenn Vorgesetzte vehement über die Notwendigkeit von Veränderungen sprechen: Viele Chefs und Chefinnen beharren eigentümlich stur darauf, dass alles so bleibt, wie es ist. Dann liegt es an den Mitarbeitenden: raus aus der Rolle der Ausführenden, rein in die Rolle der Mitdenkenden.
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