Wie digital sind Deutschlands Großstädte? Das veranschaulicht der Smart City Index von Bitkom, bei dem Hamburg 2021 erneut den ersten Platz belegt. Im Interview spricht Volker Wiedemann, Leiter des Hamburger Personalamts, über die Smart City, die Rolle der Beschäftigten und kommende Herausforderungen.
Im Smart City Index 2021 führt Hamburg als Spitzenreiter sämtliche Themenbereiche an, mit Ausnahme der Verwaltung. Warum ist das so?
Im Bereich der Verwaltung liegt Hamburg auf Platz sechs, nur wenige Punkte hinter den Bestplatzierten. Insbesondere bei internen Abläufen wie internem Berichtswesen, Personalprozessen und Rechnungswesen, die wir digitalisiert haben, erzielen wir jedoch Bestzahlen. Damit wollen wir eine Grundlage für die Digitalisierung legen. Im Bereich der Online-Zugänge haben wir noch ein paar Hausaufgaben, die wir aber in den kommenden Monaten erledigen werden. Mit dem sechsten Platz werden wir uns auf Dauer nicht begnügen, und mit unseren Strukturen können wir noch weiter nach vorne kommen.
Welche Rolle spielen die Mitarbeitenden in einer digitalen Stadt?
Hamburg hat rund 75.000 Beschäftigte, von denen alle im Fokus der Digitalisierung stehen. Natürlich geht es uns besonders um diejenigen, die im direkten Kontakt mit Kundinnen und Kunden stehen. Digitalisierung betrifft aber nicht nur das Personal der Kernverwaltung. Wir haben über 300 Berufe, die von handwerklichen Berufen bis zu Feuerwehrleuten reichen. Polizistinnen und Polizisten laufen mit mobilen Endgeräten durch die Straßen und schreiben Knöllchen. Lehrerinnen und Lehrer statten wir mit Endgeräten aus und ermöglichen ihnen mit Lernplattformen wie itslearning den Fernunterricht.
Digitalisierung begreifen wir nicht als technischen Prozess, sondern als permanentes Zusammenspiel von Personalmanagement, Organisation und Technik.
Führung als Personalentwicklung, Coaching und Talentmanagement
Wie zentral oder dezentral muss Personalentwicklung geregelt sein?
Für uns ist das keine Frage des Entweder-oder. Am wichtigsten sind dabei die Personalentwicklerinnen und Personalentwickler, die lokal arbeiten, und die Führungskräfte unserer Stadt, was wir auch im Führungskräfteleitbild adressieren.
Eine Führungskraft muss sich als Personalentwickler, Coach und Talententwickler zugleich verstehen. Natürlich funktioniert eine solche Strategie nur, wenn wir sie von oben synchronisieren, zentrale Ideen kommunizieren und wenn die Führungsebene der Stadt diese Ideen mitträgt und vorlebt.
Welche Future Skills brauchen Ihre Beschäftigten? Gibt es einen Unterschied zur privaten Wirtschaft?
Alle unsere Mitarbeitenden zeigen die Bereitschaft, neue Fähigkeiten zu erlernen, sich aktiv in Veränderungen einzubringen und die Prozesse in der Stadt mitzugestalten.
Wir müssen Menschen in allen Berufen zielgenau zu fachlichen Themen und übergreifenden Veränderungen qualifizieren.
Einen Unterschied zur Privatwirtschaft gibt es nicht, denn der Staat steht genauso unter einem Veränderungsdruck wie private Unternehmen. Wir müssen nicht die Speerspitze der Innovation sein, aber wir müssen immer innovativ sein.
Wie begleiten Sie Menschen bei Veränderungen im Berufsleben?
Wir haben eine Reihe an zielgerichteten Instrumenten, mit denen wir Menschen über ihr Berufsleben hinweg begleiten. Am Anfang legen wir besonderen Wert auf das Onboarding.
Neue Mitarbeitende, egal ob Nachwuchskräfte oder Professionals, sollen sich vom ersten Tag an wertgeschätzt fühlen und unsere besondere Veränderungskultur leben.
Bei der Fortbildungsreihe Young Management begleiten wir Führungsnachwuchskräfte in ihren ersten Jahren. Anschließend überlegen wir anhand ihrer Fähigkeiten und Stärken, wie wir eine Person einsetzen können. In der Hanseakademie können die Führungskräfte Modulreihen zu verschiedenen Führungssituationen absolvieren, geeignete Instrumente kennenlernen und sich miteinander vernetzen. Schließlich wollen wir Menschen mit obligatorischen Planstellenwechseln dazu ermutigen, sich nach gewisser Zeit auf ihrem Dienstposten zu verändern und andere Aufgaben wahrzunehmen.
Öffentlicher Dienst: Attraktiver als vor der Pandemie
Und wie gehen Sie mit Fachkräftemangel um?
Vor der Coronapandemie haben wir Fachkräftemangel als das wesentliche, strategische Thema für das Personalmanagement definiert. Natürlich sehen wir, dass der öffentliche Dienst attraktiver als vor der Pandemie geworden ist. Gleichwohl wird das Thema auch nach der Pandemie eine hohe Bedeutung haben. Beim Marketing fragen wir uns zum Beispiel, wie wir außenstehenden Menschen verdeutlichen können, dass der öffentliche Dienst vielseitig und attraktiv ist. Wir wollen unsere digitalen Angebote kommunizieren und das Bewerbungsmanagementsystem so professionalisieren, dass von der Bewerbung bis zur Einstellung nur wenig Zeit verstreicht.
Auf welche Herausforderungen bereiten Sie Ihre Beschäftigten künftig vor?
Der Staat wird vor allem dann glaubwürdig und akzeptiert sein, wenn er die Veränderungsdynamik der Gesellschaft mitgeht.
Er muss nicht an der Spitze stehen, aber er muss akzeptable Angebote für Bürgerinnen und Bürger schaffen. Für diese Veränderungen müssen wir unsere Mitarbeitenden sensibilisieren und sie eng in diese Prozesse einbinden. Wir sollten sie aber auch schützen und dafür sorgen, dass sie sich gefordert und nicht überfordert fühlen. In der Konfrontation mit wechselnden und komplexen Anforderungen lautet so das Kernziel einer guten Personalpolitik im öffentlichen Dienst.
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