03.07.2014 | Top-Thema Working Capital Management: Die Bank im eigenen Haus

4. Umsetzung: Den goldenen Mittelweg finden

Kapitel
Kennzahlen helfen die Geschäftsprozesse genau im Auge zu behalten.
Bild: Haufe Online Redaktion

Idealerweise führt eine umfassende Working-Capital-Optimierung sowohl zu deutlichen Liquiditätserfolgen als auch zu einer Verbesserung des Services. Vorausgesetzt, die Firmenleitung hat die Fäden fest in der Hand.

Wie der Name schon sagt: Der Verkäufer "verkauft". Nach Eingang der Bestellung hat er seine Aufgabe erledigt. Der Debitorenbuchhalter kontrolliert, ob der Kunde seine Rechnung pünktlich bezahlt. Falls nicht, kommt es oft zu heftigen Diskussionen darüber, wie zu verfahren ist. Mahnungen? Inkasso? Der Verkäufer fürchtet, den Kunden zu verlieren, der Controller ums Geld. Es muss eine gemeinsame Linie gefunden werden!

Konträre Positionen

Veränderungen an eingespielten Organisationen sind immer mit Schwierigkeiten verbunden, zumal wenn gegensätzliche Interessen aufeinanderstoßen. Der Vertrieb will den Umsatz maximieren, der Einkauf möglichst hohe Einsparungen erzielen und das Supply Chain Management die Versorgung mit Rohstoffen und Halbzeugen sicherstellen. Die Produktion will möglichst reibungslos und in einem hohen Qualitätsstandard die Produkte herstellen. Auf der einen Seite stehen Qualität, Verfügbarkeit, Kunden- und Lieferantenpflege. Auf der anderen steht der Cash-Aspekt.

Optimierungsprozesse verankern

Idealerweise führt eine umfassende Working-Capital-Optimierung sowohl zu deutlichen Liquiditätserfolgen als auch zu einer Verbesserung des Services. Vorausgesetzt, die Firmenleitung hat die Fäden fest in der Hand. Sie muss Bewusstsein und Engagement bei den verantwortlichen Mitarbeitern wecken und dafür sorgen, dass jeder Beteiligte über den Tellerrand seines Zuständigkeitsbereichs hinausblickt. Zugleich steuert sie Optimierungsprozesse und verankert die Ergebnisse im Organisationsplan.

Fortschritte regelmäßig kontrollieren

Es ist eine Vielzahl an zeitaufwendigen Schritten erforderlich. Als erstes gilt es die Produkt-, Kunden- und Lieferantenstrukturen zu durchleuchten. Dabei müssen oft sehr große Datenmengen, etwa zu tausenden von Rechnungsläufen und zu Lagerbewegungen, bewältigt werden. Auf dieser Grundlage lassen sich in den Kernprozessen, zum Beispiel dem Forderungs- und dem Bestandsmanagement, Optimierungspotenziale aufdecken und mit Prioritätenziffern versehen. Der nächste Schritt ist die Festlegung der zu erreichenden Ziele - nicht „allgemein“, sondern durch Kennzahlen quantifiziert. So lassen sich die erreichten Fortschritte regelmäßig und objektiv kontrollieren. Inzwischen gibt es für fast jede Branche valide Benchmarks. Allerdings hat jedes Unternehmen spezifische Strukturen und Rahmenbedingungen, so dass es seine optimalen (Ziel-)Werte individuell ermitteln muss.

Kennzahlen:

Days Sales Outstanding (DSO): misst die durchschnittliche Laufzeit der Forderungen; Zeitangabe in Tagen von der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang.

Days Payable Outstanding (DPO): misst die durchschnittliche Laufzeit der Verbindlichkeiten; Zeitangabe in Tagen von dem Rechnungseingang/Rechnungsdatum bis zur Zahlungsausführung.

Days Inventory Held (DIH): misst die durchschnittliche Reichweite der Lagerbestände in Tagen.

Days Working Capital (DWC): misst die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer in Tagen; berechnet als DWC = DSO+DIH—DPO.

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