Die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements erfolgt am besten in 6 Phasen. Bild: Haufe Online Redaktion

Die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) erfolgt am besten in 6 Phasen. Diese strategische und schrittweise Herangehensweise ist wirkungsvoller als einzelne, unkoordinierte Maßnahmen zur Förderung der Mitarbeitergesundheit.

Für das Management von Projekten bzw. zur qualitätsgesicherten Planung und Umsetzung von Maßnahmen findet sich in der Literatur eine ganze Fülle unterschiedlicher Planungsmodelle. Die meisten Modelle integrieren dabei die Kernphasen: 

  1. Analyse,
  2. Planung,
  3. Durchführung,
  4. Bewertung.

Für die Praxis des BGM hat sich eine Erweiterung um die Phasen "Bedarfsermittlung" und "Nachhaltigkeit" bewährt, um der Forderung nach einem qualitätsgesicherten und ergebnisorientierten Gesundheitsmanagement gerecht zu werden. Das 6-Phasen-Modell dient als Handlungsleitfaden für die Vorgehensweise in der Praxis.

Phase 1: Bedarfsbestimmung und Projektinitiierung

Ist die Entscheidung gefallen, ein BGM einzuführen, ist i. d. R. der erste Schritt die Bildung einer Arbeitsgruppe – der sog. Arbeitskreis Gesundheit oder Steuerungskreis. Dieser fungiert als Anlauf- und Koordinierungsstelle für das BGM und steuert und überwacht das gesamte Projekt.

Folgende Personen gehören i. d. R. dem Arbeitskreis Gesundheit an:

  • Unternehmensleitung/Vertretung,
  • Betriebs-/Personalrat,
  • Personalleitung,
  • Betriebsarzt,
  • Fachkraft für Arbeitssicherheit,
  • ggf. externe Akteure eines BGM.

Die Personen, die in den Arbeitskreis einberufen werden, sollten nach Bedarf ausgewählt werden. Handelt es sich um ein kleines Unternehmen von weniger als 50 Beschäftigten, ergibt sich der Personenkreis aus der Unternehmensleitung, dem Personalverantwortlichen und dem Betriebsarzt. Bei größeren Unternehmen kommen zusätzlich, je nach Ausgangssituation, die Fachkraft für Arbeitssicherheit, der Sicherheitsbeauftragte, ein Vertreter des Betriebsrates (falls vorhanden), ein Schwerbehindertenvertreter, die Abteilungsleiter oder auch eine Auswahl an Beschäftigten hinzu. Ggf. können auch die Krankenkassen oder Unfallversicherungsträger in das Gremium einbezogen werden.

Zu den Aufgaben des Arbeitskreises gehören:

  • Festsetzen von Zielen, Zielprioritäten und Zielwegen,
  • Entwicklung und Umsetzung einer Gesundheitsanalyse und Evaluationsstrategie,
  • Planung und Einführung von Methoden des Gesundheitsmanagements,
  • Steuerung und Koordinierung der Maßnahmen,
  • Bearbeitung und Umsetzung von Veränderungsvorschlägen,
  • Kommunikation des Umsetzungsstandes.

Aus den genannten Aufgaben ergeben sich im Minimum 3 Sitzungen für den Arbeitskreis Gesundheit innerhalb eines BGM-Projektes:

  1. Zu Beginn: Planung des Projektes, der einzelnen Schritte, Klärung der Aufgaben und Zuständigkeiten;
  2. Nach den Analysen: Festlegung und Planung der Interventionen;
  3. Am Ende: Bewertung des Projektes.

Ein erfolgreiches und nachhaltiges BGM benötigt Ziele, da sonst keine Aussage zum Erfolg und der Nachhaltigkeit der durchgeführten Maßnahmen getroffen werden kann. Zu Beginn ist es daher notwendig, ein oder mehrere Ziele zu definieren, die einerseits das Interesse des Unternehmens widerspiegeln, aber auch die Verbesserung der Gesundheit der Beschäftigten beinhalten.

Die Definition der Ziele sollte durch eine Expertenrunde des Unternehmens erfolgen, insbesondere aber durch die Geschäftsführung. Im Rahmen eines Strategieworkshops können die Ziele des BGM zwischen den Akteuren diskutiert und festgelegt werden, u. a. auch mittels konkreter Zielkennzahlen. Daneben muss auch geklärt werden, auf welche Art und Weise diese Ziele erreicht werden können.

Stehen die Ziele des Projektes fest, erfolgt in dieser ersten Phase die Grobplanung des Projektes. Diese beinhaltet alle wesentlichen Schritte sowie bereits konkret die Analyseinstrumente. Phase 1 endet mit der ersten Sitzung des Arbeitskreises Gesundheit zur Freigabe der Grobplanung sowie der Analyseinstrumente. 

Phase 2: Analyse

Die Analysephase hat 2 Schwerpunkte:

  1. Faktoren identifizieren, die die Gesundheit der Beschäftigten beeinflussen und damit ursächlich für Krankenstand, geringes Engagement etc. verantwortlich sind.
  2. Durch Einbeziehung der Beschäftigten Ressourcen und Potenziale für die Gesundheitsförderung aufzeigen.

Wie intensiv und komplex die Analysephase gestaltet wird, hängt maßgeblich von den Ergebnissen der Bedarfsbestimmung ab. Liegen keine Probleme vor, sondern nur der Wunsch nach Maßnahmen zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Beschäftigten, wird sich die Analyse auch schwerpunktmäßig auf die Potenziale zur Verbesserung der Gesundheit konzentrieren und hier im besonderen Maße die Wünsche der Beschäftigten berücksichtigen. Liegt hingegen ein hoher Krankenstand vor und sollen gleichzeitig Lösungsvorschläge zur Bewältigung der Herausforderungen durch den demografischen Wandel gefunden werden, müssen mehrere Analyseinstrumente (z. B. Mitarbeiterbefragung, Gesundheitsberichte der Krankenkassen) in Kombination verwendet werden. Drei klassische Ausrichtungen der Analyse sind:

  1. Problemorientierte Analyse, bei der die Ursache(n) komplexer Natur sind, d. h., viele Faktoren gleichzeitig vorhanden sind bzw. die Ursache nicht einer einzigen Richtung, z. B. nur den körperlichen Belastungen, zuzuordnen ist. Hier muss eine breit angelegte Analyse erfolgen, die, soweit im betrieblichen Umfeld überhaupt durchführbar, sowohl die Belastungs- als auch Beanspruchungsbereiche, aber auch die 3 Dimensionen der Gesundheit (physisch, psychisch und sozial) berücksichtigt.
  2. BGM wird als betriebliche Sozialleistung eingeführt; aus Sicht des Unternehmens liegen (noch) keine Probleme, wie z. B. ein zu hoher Krankenstand, vor. Demnach können die Wünsche und Anforderungen für die Gestaltung der Maßnahmen abgefragt werden und so die Beschäftigten aktiv in das BGM eingebunden werden.
  3. Problemorientierte Analyse, wobei das Problem sich auf eine spezifische Situation an einem Arbeitsplatz oder -bereich bezieht und damit auch nur eine bestimmte Personengruppe betrifft. Anhand dieses spezifischen Problems kann ggf. eine Einschränkung auf die zu analysierenden Faktoren erfolgen, was zur Folge hat, dass auch nur ein geringerer Einsatz von Analysemethoden und -instrumenten erforderlich ist.

Phase 3: Interventionsplanung

Neben der anfänglichen Festlegung der Analyseinstrumente und der Konzeption des Gesamtprojektes stellt die Interventionsplanung eine der besonderen Herausforderungen in einem BGM-Projekt dar. Nachdem nun die einzelnen Analysen durchgeführt wurden, muss aus all diesen Ergebnissen ein Gesamtfazit gezogen werden. Es gilt also, die wesentlichen Faktoren zu finden, die für die Problemsituation (z. B. zu hoher Krankenstand) verantwortlich sind. Stehen diese fest, müssen die passenden Interventionen definiert werden. Auf Basis dieser Vorschläge kann der Arbeitskreis Gesundheit eine Entscheidung für die weiteren Phasen treffen, wovon der Erfolg des Gesundheitsmanagements maßgeblich abhängt.

Werden falsche Rückschlüsse aus den Analysen gezogen, sind auch die Interventionen nicht zielführend und die angestrebten Effekte bleiben aus. Erste Anhaltspunkte für die Interventionsplanung ergeben sich bereits in der Analysephase. In den Gesundheitszirkeln werden sowohl Probleme als auch Lösungen diskutiert. Die Mitarbeiter können ihre Wünsche und Anforderungen einbringen oder sogar eigene Interventionen vorschlagen. Bei deren Auswahl ist darauf zu achten, dass sie evidenzbasiert sind bzw. von Bestandteilen einer kombinierten Maßnahme eine Wirksamkeit erwartet werden kann. Eine Orientierung über wirksame Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung liefert der IGA-Report Nr. 13.

Phase 4: Maßnahmen

Das Ergebnis der Interventionsplanung ist die Freigabe von Maßnahmen bzw. Interventionen. Die inhaltliche und organisatorische Planung wurde bereits in der Phase 3 "Interventionsplanung" erstellt und muss nun an die aktuelle Situation im Unternehmen adaptiert werden. Dies betrifft v. a.:

  • Berücksichtigung der Urlaubs- und Ferienzeiten (oder sonstige zu berücksichtigende Maßnahmen, wie Messen oder Events),
  • Arbeitszeiten (Schichtarbeit, Gleitzeit),
  • grundsätzliche Verfügbarkeit des Personals für Maßnahmen,
  • Durchführung innerhalb oder außerhalb der Arbeitszeit,
  • Durchführung im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens.

Sind diese Punkte geklärt, werden die Teilnehmer informiert und zu den entsprechenden Terminen eingeladen. Bei Bewegungsprogrammen müssen Kontraindikationen berücksichtigt werden, ebenso die Begrenzung auf den Bereich der Primär- und Sekundärprävention. Mitarbeiter, die aufgrund gesundheitlicher Einschränkungen der Tertiärprävention zuzuordnen wären, können an Seminaren und Workshops teilnehmen. Darüber hinaus unterstützen Maßnahmen der Verhältnisprävention grundsätzlich alle 3 Präventionsstufen.

Werden die Maßnahmen nach den Kriterien der Krankenkassen geplant, müssen sie vordefinierten Handlungsfeldern und Präventionsprinzipien zugeordnet werden.

Phase 5: Evaluation

Evaluation kann zu unterschiedlichen Zeitpunkten stattfinden. Entscheidend ist dabei, welche Ziele mit der Evaluation verbunden werden. Sind für das Unternehmen nur die Akzeptanz und Bewertung der Maßnahme wichtig, können diese Daten bereits unmittelbar nach Beendigung erhoben werden. Sollen aber gesundheitliche Effekte gemessen werden, muss zuvor je nach Maßnahme geprüft werden, in welchen Zeitabständen welche Veränderungen überhaupt möglich sind. Z. B. sind Veränderungen des Krankenstandes i. d. R. erst nach 2 bis 3 Jahren messbar. Man unterscheidet drei Arten von Evaluation:

  1. Strukturevaluation: Die Strukturevaluation erfolgt zu Beginn eines Projektes. Dabei geht es um die Prüfung der Ausgangssituation sowie die Bewertung der gegebenen Rahmenbedingungen und Ressourcen im Unternehmen. So wird z. B. zu Beginn eines Projektes überprüft, ob ein Steuerungskreis (Arbeitskreis Gesundheit) im Unternehmen existiert oder ob bereits hilfreiche Informationen aus der Personalabteilung, z. B. eine aufbereitete Fehlzeitenstatistik, vorliegen.
  2. Prozessevaluation: Die Prozessevaluation erfolgt während eines Projektes oder im Übergang zu weiteren Maßnahmen. Sie beinhaltet die fortlaufende Kontrolle der Abwicklung der Maßnahme sowie deren Wirkungen. Im Rahmen einer Prozessevaluation werden z. B. einzelne Maßnahmen direkt nach ihrer Durchführung evaluiert, um die Akzeptanz und Bewertung der Maßnahme sowie mögliche Verbesserungsvorschläge ermitteln zu können.
  3. Ergebnisevaluation: Die Ergebnisevaluation erfolgt schließlich am Ende eines Projektes bzw. einer Maßnahme und umfasst die Beurteilung der Wirksamkeit einer Intervention. Dabei werden die zu Beginn eines Projektes durchgeführten Analysen wiederholt und somit z. B. in Form von einer Nachbefragung oder einer wiederholten Arbeitsplatzanalyse (durch Bestimmung von Nohl-Werten und/oder den Einsatz der Leitmerkmalmethode) einem Vorher-Nachher-Vergleich unterzogen. So können die zuvor festgelegten Ziele hinsichtlich ihrer Effektivität überprüft und gesundheitliche Effekte gemessen werden.

Phase 6: Nachhaltigkeit

Mit Phase 5 endet ein Projekt, da Projekte gemäß Definition ein einmaliges Vorhaben darstellen und nicht auf unbestimmte Zeit laufen. In der Phase der Nachhaltigkeit dagegen werden dauerhaft BGM-Maßnahmen durchgeführt. Entscheidet sich ein Unternehmen zur kontinuierlichen Durchführung von BGM, ist dies ein Zeichen dafür, dass es Bestandteil der Unternehmenskultur geworden ist. Die inhaltliche Gestaltung in der Nachhaltigkeitsphase wird durch das Ergebnis der Evaluation bestimmt. Sinn machen nur die Maßnahmen, welche bereits Effekte und/oder eine bestimmte Akzeptanz aufzeigen.

Einführung eines BGM in 6 Phasen: Weitere Informationen

Vertiefende Informationen zum Vorgehen bei der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements finden Sie im Fachbeitrag Schrittweise Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements im Haufe Betriebliches Gesundheitsmanagement Office.

Schlagworte zum Thema:  Betriebliches Gesundheitsmanagement, Strategie, Prozessgestaltung

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