17.02.2017 | Interkulturelle Führung

Die 6 Kulturdimensionen im globalen Management

Wer internationale Teams führt, sollte sich mit interkulturellen Unterschieden auskennen.
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Immer mehr Führungskräfte leiten internationale Teams. Die interkulturelle Führung läuft jedoch nicht immer reibungslos ab – oftmals wegen interkultureller Unterschiede. Woher diese rühren und wie sie sich im Arbeitsalltag auswirken, erklären die Kulturdimensionen von Geert Hofstede.

Der niederländische Sozialforscher Geert Hofstede hat seine Kulturdimensionen in dem Buch "Lokales Denken, globales Handeln" veröffentlicht, das im Sommer 2017 in der sechsten Auflage erscheint. Hofstede hat das Buch zusammen mit Gert Jan Hofstede, seinem Sohn, und Michael Minkov verfasst, die als Experten für internationales Management gelten. Darin haben die drei Professoren aktuelle Forschungsergebnisse, Validierungsstudien sowie die Länderindizes zu Hofstedes – ursprünglich fünf – Kulturdimensionen verarbeitet. In der neuen Auflage haben die Autoren nun eine zusätzliche sechste Dimension ergänzt.

Kulturdimensionen erklären Werte, Denkweisen und Handlungsmuster

Mit diesen Kulturdimensionen erklären die Autoren die kulturellen Unterschiede zwischen Menschen aus verschiedenen Ländern, die ja viele Führungskräfte und Personaler inzwischen aus ihrem Arbeitsalltag kennen. Die Unterschiede bei den einzelnen Kulturdimensionen beruhen auf unterschiedlichen Werte, Denkweisen und Handlungsmuster.

Im Titelthema von Ausgabe 02/2017 der "Wirtschaft + Weiterbildung" stellt Claudia Harss, Inhaberin des Beratungsunternehmens Twist Consulting Group, die sechs Kulturdimensionen vor, die für Unternehmen mit internationalen Mitarbeitern im Alltag relevant sind und zeigt Ansätze, wie Führungskräfte und Personaler damit umgehen können. Wir stellen Auszüge daraus vor.

Kulturdimension "Machtdistanz"

Diese Kulturdimension dreht sich letztlich um die Frage: "Wie viel Ungleichheit darf und kann zwischen den Menschen sein?" Die Dimension erklärt, warum ein guter "deutscher" Chef im Ausland ein schlechter Chef sein kann und umgekehrt. Nur wenige Eigenschaften eines Chefs werden global gleichermaßen gutgeheißen und führen zum Erfolg.

Wer zum Beispiel in einem skandinavischen Land (Machtdistanz niedrig) die Mitarbeiter nicht ausreichend einbezieht, ist schnell ein schlechter, weil autoritärer Chef. Bezieht ein Vorgesetzter in Ländern mit hoher Machtdistanz (zum Beispiel Russland oder China) die Mitarbeiter zu sehr und an der falschen Stelle ein, ist er ebenso schnell ein schlechter, weil schwacher Chef.

Kulturdimension "Individualismus versus Kollektivismus"

In jeder Kultur ist zu beobachten, dass jeder vom anderen abhängig ist. Wie sehr diese Abhängigkeit ausgeprägt ist, ist von Land zu Land verschieden. Studien belegen, dass bei einer Aufgabe, die im Team gelöst werden muss, Teilnehmer aus östlichen (meist kollektivistisch geprägten) Ländern überlegen sind.

Wird dieselbe Aufgabe als Einzelaufgabe vergeben, schneiden individualistisch geprägte, westliche Teilnehmer besser ab. Lässt man individualistische und kollektivistisch geprägte Mitarbeiter ohne Reflexion dieser Unterschiede gemeinsam auf eine Aufgabe los, ist ziemlich sicher, dass das Ergebnis zunächst nicht optimal sein wird und darüber hinaus Abwertungen im Raum stehen werden.

Kulturdimension "Maskulinität versus Femininität"

In dieser Kulturdimension geht es um die Frage, wie sich ein Mann und wie sich eine Frau fühlen und verhalten sollten. Wer ist in einer Kultur für welche Aufgaben und Gefühle zuständig? In femininen Kulturen (zum Beispiel in den meisten skandinavischen Ländern) teilen sich Männer und Frauen die Aufgaben eher paritätisch. Auch Männer sind für Liebe, Nähe, Haushalt und Familie zuständig. Auch Frauen dürfen sich durchsetzen, stark sein, Karriere machen. Ein Chef erfährt mehr Akzeptanz, wenn er die Erwartungen seiner Kultur an einen Chef erfüllt.

Klaffen die Erwartungen an eine Frau und die Erwartungen an einen Chef auseinander, wie das in maskulinen Ländern wie Deutschland oder England nach wie vor der Fall ist, wird dasselbe Verhalten (zum Beispiel "laut werden") bei Männern als Stärke und bei Frauen als "Stresssymptom" interpretiert.

Kulturdimension "Unsicherheitsvermeidung"

International wird die Frage "Wie gehen wir mit dem Unbekannten um?" ganz unterschiedlich beantwortet wird. In Deutschland versucht die Mehrzahl der Menschen, Unwägbarkeiten durch akribisches Analysieren und Planen vorhersagbar und durch Regeln kontrollierbar zu machen. Man phantasiert mit einer gewissen Hingabe, was schieflaufen könnte und macht dann einen Plan "B". Sicherheitsvorschriften werden eher genau eingehalten als ignoriert.

In den USA ist dagegen für die Mehrzahl der Menschen das Prinzip "Try and Error" völlig in Ordnung und die Unsicherheit, nicht genau zu wissen, was kommt, wird im Allgemeinen gut ausgehalten. Fehler, die bei dieser Vorgehensweise passieren, werden eher verziehen.

Kulturdimension "Langzeit- versus Kurzzeitorientierung"

Diese Dimension liefert erhellende Einsichten, wenn man sich für Firmenstrategien, Investitionen, Nachhaltigkeit sowie Belohnungs- und Bewertungssysteme interessiert. Die Frage lautet: "Welcher Zeithorizont bestimmt das Handeln der Menschen?" Das Prinzip des "Shareholder Value" zielt auf eine Gewinnmaximierung der Anteilseigner und funktioniert mit einem permanenten, kurzfristigen Ist-Soll-Abgleich.

Deutschland, mit einem großen Anteil familiengeführter, mittelständischer Unternehmen, denkt insgesamt eher langzeitorientiert. Ein traditionelles Familienunternehmen investiert oft mit Blick auf künftige Generationen und nimmt dafür auch mal eine Durststrecke in Kauf. Fusionieren zwei Unternehmen, die hier unterschiedlich ticken, sind Probleme vorprogrammiert.

Neue Kulturdimension "Genuss versus Zurückhaltung"

Gesellschaften, die bei dieser Dimension im internationalen Vergleich auf der "Genussseite" liegen, erlauben ihren Mitgliedern, ihre Bedürfnisse weitgehend nach eigenem Gutdünken frei auszuleben. Eine genussorientierte Freizeitgestaltung, offenere Sexualität, buntere Kleidung und ein insgesamt optimistischer Blick auf die Welt herrschen vor.

Dies gilt auch im Arbeitsleben: Präsentationen werden etwa in den USA locker und positiv aufgebaut. In Gesellschaften mit hoher Zurückhaltung wird dagegen ein allzu lockerer Umgang mit Lust eher kritisch gesehen und allzu optimistische Aussagen werden skeptisch betrachtet ("Ja, aber …"). Wer am Arbeitsplatz zum Beispiel einen allzu lockeren Stil in einer Präsentation pflegt, gilt schnell als wenig seriös.

Der Genusswert für Deutschland ist im internationalen Vergleich eher auf der Seite seriöser "Zurückhaltung".

 

Zum Weiterlesen:

Die ist ein Auszug aus dem Beitrag "Interkulturelles Führen" von Claudia Harss. Den kompletten Beitrag lesen Sie in Ausgabe 02/2017 der "Wirtschaft + Weiterbildung".

Schlagworte zum Thema:  Führung, Interkulturell, Kultur

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