Wie für neue Instrumente grundsätzlich empfehlenswert, wurden auch bei EnBW im Jahr 2005 zunächst zwei prototypische Wissensbilanzen in zwei sehr unterschiedlichen Unternehmensbereichen gestartet, einmal in der relativ kleinen, aber sehr wissensintensiven eigenen Akademie und einmal in der sehr großen und geografisch sehr verteilten EnBW Regional AG, deren Aufgaben beispielsweise auch die Betreuung von Hausanschlüssen, lokaler Trafostationen, des Verteilnetzes und vieles mehr umreißen.
Prototypen senken Risiko und unterstützen Lernkurven
Inzwischen ist das Instrument Wissensbilanz fest im Konzern verankert und wird beispielsweise an allen Kraftwerksstandorten regelmäßig umgesetzt. Durch Aggregation der differenzierten Teilergebnisse aller Standorte können Aussagen für die gesamte Energieproduktion gemacht werden, die in der EnBW Kraftwerke AG gebündelt ist. Analog werden die operativen Gesellschaften über Geschäftsfelder (Strom, Gas, Support) zu einer Konzernaussage verdichtet, die seit 2007 im Geschäftsbericht publiziert wird.
Abb. 3: Entwicklung des Humankapitals
Entwicklungsmaßnahmen verschieben im Laufe der Zeit die Handlungsfelder
Als Erfolgsgeschichte für EnBW zeichnet sich dabei über die Zeit die Entwicklung des Humankapitals ab (s. Abb. 3). Durch systematische Entwicklung der Strukturen der Personalentwicklung, beginnend bei Führungskräftenachwuchsprogrammen und Mitarbeiterentwicklungsprogrammen bis hin zu umfassenden Feedbackprozessen (Mitarbeiterbefragung), ist auch der Managementzyklus für das Humankapital geschlossen. Im Detail gibt es, den jeweiligen Ausgangssituationen der Gesellschaften entsprechend, sehr unterschiedliche Herausforderungen (massiver Mitarbeiteraufbau in einzelnen Bereichen, Effizienzsteigerungsprogramme in anderen). Insgesamt aber gelingt es, mit Programmen wie der Wissensstafette den Transfer von implizitem Wissen für die meisten unternehmensrelevanten Rollen zu unterstützen.
Abb. 4: Entwicklung von Struktur- und Beziehungskapital[1]
Umgekehrt zeigt sich etwa für den Bereich des Beziehungskapitals zunehmend wachsender Handlungsbedarf (s. Abb. 4). Der lässt sich teilweise aus externen Effekten wie der Atomenergiediskussion und dem Trend zu erneuerbaren Energien erklären. Teilweise gibt es aber auch hohe strategische Ansprüche, die etwa bei der Kundenzufriedenheit ansetzen und aktuell noch nicht vollumfänglich erfüllt wurden.
Insgesamt zeigt sich eine sehr hohe Dynamik in den Bewertungsergebnissen über die Zeit. Einerseits werden wirksame Verbesserungsmaßen positiv wahrgenommen und führen im Laufe der Zeit zu verbesserten Bewertungen. Andererseits werden aber auch fehlende Strukturen identifiziert und abschlägig bewertet.
Die Aufgabe, das Intellektuelle Kapital optimal einzusetzen, wird durch die klare Priorisierung durch die Wissensbilanz optimal unterstützt. Die Ergebnisse werden aufgrund der Erhebungsmethodik sehr wirtschaftlich erarbeitet und erlauben dennoch einen hohen Differenzierungsgrad. Im Zeitablauf geht die Arbeit allerdings auch nicht aus. Entwicklungsmaßnahmen verschieben Faktoren aus den Handlungsfeldern, doch parallel verschieben sich auch strategische Prioritäten oder Ansprüche und bringen dadurch neue Themen in den Vordergrund.
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