Zusammenfassung

Die Vertriebsplanung unterscheidet sich von anderen Controlling-Bereichen: Zentrale Planungsgrößen sind Absatz und Preis.

Die Vertriebsplanung ist multidimensional (Regionen, Kunden, Produkte), was zu einer hohen Komplexität führt. Zur Komplexitätsreduktion kann die Budgetierung top-down in stark aggregierter Form erfolgen.

Die Absatzplanung bildet den Ausgangspunkt der Produktionsplanung und Beschaffungsplanung.

Aufgrund von Nachfrageschwankungen und Fehleinschätzungen kommt es immer wieder zur Über- oder Unterversorgung des Vertriebs mit Ware. Beide Szenarien haben unschöne Begleiterscheinungen, weshalb eine möglichst akkurate Absatzplanung als Basis der Produktionsplanung anzustreben ist.

Der Beitrag zeigt den Ablauf der Vertriebsplanung mit all seinen inhaltlichen Herausforderungen. Dazu gibt er zahlreiche Empfehlungen, um die problematischen Stellen umgehen zu können.

1 Vertriebsplanung als Ausgangspunkt der Unternehmensplanung

Hohe Bedeutung

Die Vertriebsplanung steht ganz besonders im Mittelpunkt der Planungsprozesse vieler Unternehmen: Hier werden schließlich nicht "nur" einzelne Kostenpositionen geplant, die in unterschiedliche Zeilen der Planergebnisrechnung einfließen, sondern die Umsätze, die an oberster Stelle der Gewinn- und Verlustrechnung stehen. Noch größer ist die Bedeutung der Vertriebsplanung aus Liquiditäts- und Cashflow-Sicht, denn aus den Umsatzerlösen folgen mit Zeitverzögerungen die Einzahlungen, die das Unternehmen am Leben erhalten!

Ableitung aus der Strategie

Zudem bildet die Umsatzplanung in ganz besonderem Maße die Unternehmensstrategie ab, die sich ja i. d. R. sehr stark in Form von Wachstumszielen ausdrückt. Diese werden meist auf ganz spezielle Regionen, Produkt- und Kundengruppen heruntergebrochen. Ein Blick auf einen "Klassiker" der strategischen Unternehmensführung, die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff[1] (s. Abb. 1), verdeutlicht dies: Sie bildet zwei der wichtigsten Elemente der strategischen Planung ab, nämlich Märkte (sowohl im geografischen Sinn als auch im Sinn von kundenbezogenen Zielgruppen) und Produkte. In keinem anderen Unternehmensbereich dürfte es somit so leicht fallen, die Budgetierung an die strategische Planung anzulehnen, denn die Planungsdimensionen Region, Kunde und Produkt sind integrale Bestandteile der operativen Vertriebsplanung. Da sollte eine Ableitung der operativen Planzahlen (Budgets) aus dem strategisch festgelegten Produktportfolio und den strategisch festgelegten Zielmärkten in Zusammenhang mit den Wachstumszielen doch machbar sein!

Abb. 1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff[2]

[1] Siehe Ansoff (1965).
[2] In Anlehnung an Ansoff (1965).

1.1 Einfluss des Geschäftsmodells auf den Planungsprozess

Doch gibt es eigentlich "die" Vertriebsplanung? Schließlich gibt es die Funktion "Vertrieb" in Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen und Geschäftsmodelle, mit entsprechenden Auswirkungen auf die Art und Weise der Vertriebsplanung.

Investitions- oder Konsumgüterbranche

Ein Anlagenbauer mit vielleicht nur einer Handvoll an Vertragsabschlüssen pro Jahr muss anders planen als ein Lebensmittelhersteller, der seine Produkte täglich an eine Vielzahl Einzelhandelsfilialen liefert.

Unternehmen oder Verbraucher als Zielgruppe

Es macht zudem einen großen Unterschied, ob ein Unternehmen andere Unternehmen (B2B) oder im Direktvertrieb den Endverbraucher beliefert (B2C). Während im B2B-Bereich eine einzelkundenbezogene Planung zumindest für Key Accounts naheliegend ist, macht diese im B2C-Bereich wenig Sinn, da der einzelne Kunde mangels Umsatzpotenzial als Planungsgröße unerheblich ist. Hier empfiehlt sich eine Planung auf Produkt- und/oder Kundensegmentebene.

Direkter oder indirekter Vertrieb

Komplexer wird die Situation, wenn Produkte in indirekten Vertriebsmodellen über den Groß- und/oder Einzelhandel vertrieben werden. Dabei kann die Belieferung des Einzelhandels auch über den Großhandel erfolgen, wie es z. B. in der IT-Branche üblich ist. Die vom Großhandel belieferten Abnehmer werden oft noch direkt vom Vertrieb des Herstellers betreut, in vielen Fällen handelt es sich dabei sogar um wichtige Key Accounts. Dies steigert die Komplexität der Vertriebsplanung ganz erheblich, da in die Absatzplanung die Informationen über Lagerbestände und Abverkäufe einer oder zweier Handelsstufen einfließen müssen.[1]

[1] Siehe Schmitt, Controlling-Berater (2008).

1.2 Angebots- oder nachfrageorientierter Markt

Push und Pull

Von entscheidender Bedeutung ist zudem die Frage, ob das Unternehmen in einem angebots- ("Push") oder nachfrageorientierten ("Pull") Markt agiert (s. Abb. 2 und 3), denn dies sollte auch die Art der Koppelung zwischen Vertriebs- und Produktionsplanung maßgeblich beeinflussen.

1.2.1 Angebotsorientierter Markt

In einem angebotsorientierten Markt dominieren technologische Überlegungen die strategische Gestaltung des Produktportfolios, aus welchem sich wiederum die Kapazitäten zur Leistungserstellung (z. B. Produktionskapazitäten) ableiten. Aus der Anforderung der Auslastung dieser Kapazitäten leitet sich somit die Absatzplanung ab: Der Vertrieb verkauft dann die produzierte Ware. Wenn dies wider Erwarten Schwierigkeiten bereiten sollte, dient der Preis als "Schmiermitte...

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