Anwendung der strategischen Personalplanung

Generell stellt sich die Frage, welcher Teil der Belegschaft überhaupt relevant für die strategische Personalplanung ist und ob strategische Personalplanung gleichermaßen global und über alle Unternehmensbereiche oder nur für ausgewählte, neu zu implementierende Geschäftspläne und Geschäftsmodelle angewendet werden soll.

Fokus auf den zur Zielerreichung wichtigen Teil der Belegschaft

Sicherlich wird strategische Personalplanung nur für den Teil der Belegschaft durchgeführt werden, der für die Erreichung der Geschäftsziele unabdingbar ist. Damit beschränkt sich der Prozess auf diejenigen Mitarbeiter, die einen signifikanten Anteil an der Umsetzung der Strategie haben, die deshalb über spezifisches Fachwissen bzw. Fachkönnen verfügen müssen und in der erforderlichen Anzahl auf dem Arbeitsmarkt nicht ohne Weiteres zu rekrutieren sind. Allerdings geht es auch nicht darum, den Prozess auf einzelne Schlüsselpositionen im Unternehmen zu begrenzen. Dies sollte Teil der regelmäßig stattfindenden Nachfolgeplanung sein, die zwar auch einen strategischen Aspekt beinhaltet, jedoch in die operativ stattfindenden Prozesse eingebettet sein sollte (z. B. jährliche Zielfestlegung für jeden Mitarbeiter, mitarbeiterbezogene kurz-, mittel- und langfristige Entwicklungsplanung und Bewertung sowie Einordnung von Toptalenten).

Segmentierung der Belegschaft

Bei SAP ist grundsätzlich die gesamte Belegschaft Teil der strategischen Personalplanung. Dies entbindet nicht von der Notwendigkeit, die Belegschaft in die unterschiedlichen Berufsgruppen (wie z. B. Entwicklung, Vertrieb, Beratung) und Erfahrungslevel zu segmentieren und diese auch zu priorisieren. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um die strategische Personalplanung je Geschäftsbereich durchzuführen.

Darüber hinaus wird der Prozess aber auch auf spezifische Geschäftspläne und damit geschäftsbereichsübergreifend angewendet, wie z. B. für den Wachstumsmarkt China.

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