Strategische Personalplanung: Prozess und Umsetzung bei SAP / 3.3 Ableitung des strategischen Bedarfs ("Demand")

Ermittlung des quantitativen und qualitativen Bedarfs

Der erste Prozessschritt behandelt die Übersetzung der Unternehmensstrategie in strategischen Bedarf an Mitarbeitern unter Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Aspekten. Dies bedingt die Segmentierung in Schlüsselrollen, die im Rahmen der strategischen Personalplanung festgelegt werden sollen, und die Priorisierung der Planungsbereiche, z. B. Regionen, Länder und Geschäftsbereiche.

Ausgehend von der strategischen Fünf-Jahres-Finanzplanung werden Umsatzziele auf die einzelnen Jahre sowie Produkte (Unternehmensanwendungen, Analyse- und Mobilitätslösungen, Cloud-Lösungen, Datenbanken, SAP HANA) und Regionen heruntergebrochen.

Umsatzwachstum durch die "richtigen" Mitarbeiter

Der unerwartet große Erfolg von SAP HANA, einer Technologie zur Analyse großer Datenmengen, und Mobilitätslösungen im Geschäftsjahr 2011 wurden auf Basis des hohen Engagements der Mitarbeiter erzielt. Um beispielsweise ein beschleunigtes Umsatzwachstum wie mit der SAP-HANA-Technologie erzielen zu können, wird im Entwicklungsbereich die richtige Anzahl von Mitarbeitern mit dem erforderlichen Fachwissen benötigt. Dies erfordert die Bandbreite, in der die neue Technologie auf Unternehmensanwendungen eingesetzt werden kann, und deren Reifegrad. Das Fachwissen muss durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter in die Organisation gebracht werden. Gleichzeitig muss geklärt werden, in welchen (Entwicklungs-)Standorten dieses Fachwissen aufgebaut werden soll. Diese Überlegungen werden letztlich in allen Geschäftsbereichen angestellt.

Werttreiber des strategischen Personalbedarfs

Gemeinsame Werttreiber sind erwarteter Umsatz bzw. Umsatzwachstum und Kosten sowie die angestrebte Profitabilität. Darüber hinaus gibt es spezifische Werttreiber je Geschäftsbereich.

• So ermittelt Marketing die richtige Verteilung seiner Belegschaft auf Basis

  • der aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Marketing-Schwerpunktthemen,
  • erforderlicher globaler bzw. lokaler Marketingkampagnen,
  • der daraus resultierenden Verteilung der Marketingmitarbeiter auf einzelne Standorte und
  • des erforderlichen Fachwissens.
• Im Bereich Services (i. e. S. Beratung) ergeben sich erwartete Umsatzsteigerungen unmittelbar aus dem Wachstum im Bereich Softwarelizenzen. Neue Lösungen bzw. Technologien bedingen Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter, reifere Lösungen erfordern einen geringeren Spezialisierungsgrad. Des Weiteren spielt das Kundenbetreuungsmodell (vor Ort versus Fernbetreuung) eine entscheidende Rolle bei der Planung der Verteilung der Mitarbeiter auf einzelne Standorte.

• Im Bereich Support beeinflussen u. a.

  • die Produktreife,
  • die Anzahl der aktiven Kunden,
  • das Kundenwissen,
  • kundensegmentspezifische Serviceangebote oder
  • die Anzahl der auf dem Markt befindlichen Produktversionen

die Planung der richtigen Belegschaft in Quantität und Verteilung. Letztendlich haben die angewendeten Kundenbetreuungsmodelle ihre Auswirkung auf Prozesse und die Standortstrategie des Finanzbereichs.