Mehrdimensionales Kennzahlen- und Steuerungssystem

Schon lange vor der Entwicklung von Balanced Scorecards (BSC) durch Kaplan und Norton sind aus der Praxis heraus Forderungen nach einer Verknüpfung von formal- und sachzielorientierten Kennzahlen in Kennzahlensystemen gestellt worden[1]. Dabei wurde auch bereits die Erweiterung solcher neuartigen Kennzahlensysteme zu Managementsystemen gezeigt.

Zwischenziele für den Weg zum Erfolg definieren

Ausgangspunkt dabei war die Erkenntnis, dass kausale Beziehungsketten zwischen Sach- und Formalzielen gefunden werden müssen, um einen "Weg zum Erfolg" für ein Unternehmen definieren zu können. Welche "Zwischenziele" wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Lieferzeit oder Mitarbeiterqualifikation müssen realisiert werden, um ein "Oberziel" wie eine bestimmte Eigenkapitalrendite zu erreichen? Dabei sollte man sich auf solche Zwischenziele konzentrieren, die eine herausgehobene Bedeutung für den Unternehmenserfolg haben, in diesem Sinne also "erfolgskritisch" sind.

Damit wird schon an dieser Stelle klar, dass jeder Unternehmer bzw. Manager eigentlich immer und zwangsläufig in dieser beschriebenen Richtung denken und suchen sollte. Auch ohne explizite Benutzung des formalen Instruments "Balanced Scorecard" sucht er seinen "Erfolgsweg", und wohl jeder Manager verfügt dabei über eine mehr oder weniger präzise Vorstellung von diesem Weg. Insofern sollte man annehmen, als Wissenschaftler oder Berater eine hohe Akzeptanz vorzufinden, wenn man die Balanced Scorecard als Lösung für die betriebliche Praxis vorschlägt. Dies entspräche auch dem Trend hin zu einem strategischen Controlling und dort wiederum hin zur Transformation der Strategie in konkrete Aktivitäten, wie dies Horváth[2] sieht.

Begrenzte Akzeptanz der BSC in Deutschland

Allerdings stellt man fest, dass von einem flächendeckenden Einsatz der BSC in Deutschland derzeitig nicht die Rede sein kann; Studien lassen eine Verbreitung zwischen 30 % und 50 % in den Unternehmen vermuten, wobei für den tatsächlichen Prozentsatz die im Fokus stehende Unternehmensgröße eine zentrale Rolle spielt[3]. Probleme der Anwendung hängen mit Anforderungen zusammen, die oft genug dargestellt worden und nicht leicht zu erfüllen sind[4]. Zu den schwierigsten Punkten gehört dabei, die in einem konkreten Unternehmen wirklich wichtigen "Erfolgsfaktoren" und die zugehörigen kausalen Wirkungsbeziehungen zwischen ihnen und dem Oberziel zu identifizieren. Diesem zentralen Aspekt sind die nachfolgenden Ausführungen dieses Beitrags gewidmet.

[1] S. im Einzelnen Link (1982), S. 272.
[2] Vgl. Horváth (2008).
[3] Vgl. Bach (2006), S. 298 ff.; Matlachowsky (2008), S. 45 ff.; Reinecke/Eberharter (2010), S. 444.
[4] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 48, 54, 57; Weber/Radtke/Schäffer (2006), S. 18, 52 ff.; Link/Weiser (2011), S. 63 f.; Matlachowsky (2008), S. 204, 213.

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