Restrukturierung / 2 Welche Restrukturierungsansätze gibt es?

In der Literatur und auch in der Unternehmenspraxis stößt man auf eine enorme Vielfalt verschiedener Ansätze des geplanten Wandels von Organisationen, Systemen und Prozessen, die in der Regel unter dem Modewort "Change Management" zusammengefasst werden. Change Management umfasst somit alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in Strukturen, Prozessen und Kulturen. Die wichtigsten Change-Management-Ansätze gehen aus Abb. 1 hervor.

Abb. 1: Klassische Ansätze des Change Management

Abbildung 1 verdeutlicht, dass sich eine grundlegende Differenzierung der verschiedenen Ansätze herbeiführen lässt anhand

• der Durchführungsgeschwindigkeit des Veränderungsprozesses (radikal versus inkremental) und
• des Grads der Strategie-Beeinflussung (strategisch versus operativ).

In Bezug auf die erste Dimension zeichnen sich radikale Formen des Wandels insbesondere durch eine hohe Eingriffsintensität des Managements und ein von der Unternehmensleitung straff durchorganisiertes Veränderungskonzept aus, welches in der Extremform einer "Bombenwurfstrategie" weitgehend ohne konzeptionelle Beteiligung der Mitarbeiter "top-down" implementiert wird. Inkrementale Ansätze des geplanten organisatorischen Wandels beschreiben dagegen eher sozial- und verhaltenswissenschaftlich orientierte Veränderungsstrategien, bei denen die betroffenen Organisationsmitglieder an dem länger andauernden Wandlungsprozess umfassend beteiligt werden.

Die zweite Dimension unterscheidet Ansätze, die schwerpunktmäßig die strategische Ausrichtung eines Unternehmens verändern, von solchen, die eher die operative Effizienz ansprechen. Je stärker die strategische Dimension in einem Change-Management-Projekt Berücksichtigung findet, desto intensiver rücken Fragen nach neuen Geschäftsfeldern und/oder aktuellen und zukünftigen Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolios in den Vordergrund der Betrachtung. Veränderungsmaßnahmen, die dagegen auf die Effizienz einzelner Subsysteme einer Organisation abzielen, ohne jedoch die grundsätzliche Positionierung des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld in Frage zu stellen, lassen sich eher der operativen Dimension zuordnen. Bei diesen Abgrenzungen der Change-Management-Ansätze muss jedoch beachtet werden, dass diese Veränderungsstrategien in der Praxis selten in Reinform angewendet werden und diese Differenzierung in den aktuellen Ausführungen lediglich modellhaft vorgenommen wird.

Entsprechend Abb. 1 sind die Sanierung und das Business Process Reengineering (BPR) als Ansätze für ein Change Management der Restrukturierung sehr ähnlich. Die Sanierung ist jedoch von der Restrukturierung durch die Tatsache abzugrenzen, dass bei der Sanierung die Wiederherstellung der nachhaltigen Ertragskraft eines in einer finanziellen Krise befindlichen Unternehmens im Vordergrund steht. Die Restrukturierung ist jedoch nicht notwendigerweise an das Vorhandensein einer operativen Krise geknüpft, sondern kann auch eine strategische Krise als Ursache haben. Dieser Sichtweise folgend wäre die Sanierung als Spezialfall einer Restrukturierung zu betrachten mit der Zielsetzung, die operative Ertragskraft des Unternehmens kurzfristig wiederherzustellen (vgl. Abb. 1).

Das BPR ist im Vergleich zur Restrukturierung stärker auf die zentralen Geschäftsprozesse ausgerichtet und bedeutet für das Unternehmen, dass ganze Funktionsbereiche aufgegliedert und einzelnen Produktgruppen oder Dienstleistungsbündeln zugeordnet werden. Durch diese Prozessoptimierung werden Schnittstellen reduziert, Hierarchien abgeflacht und Durchlaufzeiten verkürzt. Eine Restrukturierung impliziert zwar ebenfalls die Veränderung von Prozessen, ist dabei aber stärker auf die Effizienz bestehender Prozesse und nicht auf die vollständige Reorganisation zur Erreichung einer stärkeren Objektorientierung (Produkte und Dienstleistungen) hin ausgerichtet.