Psychologie für Controller:... / 2.1 Überblick

Bias in der Literatur

In der Literatur hat sich eine breite Schnittmenge allgemein akzeptierter Bias herauskristallisiert. Aber nur selten wurden Bias bisher in deutschsprachigen Quellen spezifisch im Kontext des Controllings thematisiert. Dagegen sind einige Quellen, die Bias allgemein thematisieren, sogar auf Bestsellerlisten zu finden, beispielsweise das Überblickswerk "Schnelles Denken, langsames Denken" von Nobelpreisträger Kahneman.[1] Tab. 1 zeigt eine Auswahl von zehn Bias, die einerseits in der Literatur oft genannt werden und andererseits in betrieblichen Entscheidungsprozessen – und damit für das Controlling – eine bedeutsame Rolle spielen. Die Tabelle enthält für diese Bias jeweils eine kurze Beschreibung sowie ein Beispiel für mögliche unerwünschte Auswirkungen auf betriebliche Entscheidungen. Für einige Bias ist die englische Bezeichnung üblicher als die deutsche und daher zusätzlich angegeben.

 
Bezeichnung des Bias Beschreibung Beispiele für mögliche Auswirkungen auf betriebliche Entscheidungen
Einbettungseffekt ("Framing") Beeinflussbarkeit von Entscheidungen durch Art und Kontext einer Problemformulierung Fehlbeurteilung der Leistung eines Geschäftsbereichs durch manipulative Informationsdarlegung im Berichtswesen (z. B. durch ungeeigneten Vergleichsmaßstab)
Streben nach Bestätigung und Dissonanzfreiheit ("Confirmation Trap") Ausblendung oder Unterbewertung von Informationen, die im Widerspruch zu eigenen Entscheidungen und Überzeugungen stehen Unzureichende Risikobeurteilung durch Vernachlässigung von Informationen, die gegen eine bereits vorhandene Überzeugung bezüglich eines Lieferanten sprechen
Leichtigkeit der Erinnerung ("Ease of Recall") Überbewertung von Informationen, die besonders prägnant, von persönlichem Interesse oder aus anderen Gründen gut verfügbar sind Falsche Beurteilung von Risiken durch aktuellen Unglücksfall mit großem Medienecho oder durch zufällige eigene Erfahrungen
Überoptimismus und überhöhtes Selbstvertrauen ("Overconfidence") Überschätzung von Erfolgsaussichten und eigenen planerischen Fähigkeiten Zu niedriger Ansatz des Kostenbudgets eines Projektes oder Unterschätzung von Projektrisiken
Fehleinschätzungen von Trends, Korrelationen, Konjunktionen Unterstellung von Trends, Überschätzung kausaler Zusammenhänge, Überschätzung der Wahrscheinlichkeit der gleichzeitigen Erfüllung mehrerer Annahmen Fehlbeurteilung der für ein Budget relevanten Wirkungszusammenhänge
Herdenverhalten Übernahme der Meinung anderer ohne angemessene Kritik Innerhalb eines Meetings zu wenig kritisches Hinterfragen der Meinungen von Managern, die ein eigenes Projekt durchsetzen wollen
Reflektionseffekt In Gewinnsituationen Suche nach Sicherheit; in Verlustsituationen Bevorzugung riskanter Alternativen Wenig Anstrengungen für Verbesserung von Beschaffungsquellen in Gewinnsituation oder Verfolgung unangemessen riskanter Änderungen bei der Beschaffung in Verlustsituation
Ausgabeneffekt ("Sunk Costs Effect") Nicht mehr beeinflussbare, durch frühere Entscheidungen bestimmte Kosten wirken sich auf aktuell anstehende Entscheidungen aus Berücksichtigung irrelevanter Kosten bei Entscheidung über Ersatzzeitpunkt einer Fertigungsanlage oder Nachschuss von Finanzmitteln, obwohl Projekterfolg nicht mehr erreichbar
Unzureichende Anpassung weg vom Anker ("Anchoring") Verzerrende Beeinflussung von Einschätzungen durch Heranziehung eines Referenzwerts als Anker, der als Ausgangspunkt dient Falsche Beurteilung der für eine Investition notwendigen Finanzmittel durch Nutzung einer sehr andersartigen Investition als Anker
Rückschaufehler ("Hindsight Bias") Im Nachhinein Überschätzung dessen, was man vor einem Ereignis über dessen Ausgang gewusst hat Fehleinschätzung der Entwicklung von Einkaufspreisen, da aus Fehlern der Vergangenheit nicht gelernt wurde

Tab. 1: 10 relevante Bias und ihre potenziellen Auswirkungen[2]

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