Kundenprofitabilität zur Vertriebssteuerung
Um die zuvor beschriebene Steuerung des Vertriebs aus der Produktsicht zu ergänzen, führt die Lenzing AG zusätzlich eine Bewertung ihrer Kunden hinsichtlich deren Profitabilität durch. Zur Beurteilung der Kundenprofitabilität kommt ein dynamisches Verfahren zum Einsatz. Abb. 4 im vorigen Kapitel gibt einen Überblick über die Berechnung der Kundenprofitabilität und der zugrundeliegenden Annahmen.
Eine zusätzliche Betrachtung der Kundenprofitabilität neben der Produktprofitabilität ist notwendig, da so kundenindividuelle Komponenten, wie z. B. Deckungsbeitragseffekte aus Produktmix, Service-Kosten für den Kunden, u. Ä. berücksichtigt werden. Nur so können kundenspezifische Vertriebsentscheidungen gesamthaft beurteilt werden (Beispiel: Beurteilung, inwieweit bei einem Kunden Preisnachlässe in einer Produktgruppe durch höhere Deckungsbeiträge bei anderen Produktgruppen überkompensiert werden können).
Da die Verkaufspreise – vor allem getrieben durch die Weltmarktentwicklung – und damit die Deckungsbeiträge unterjährig schwanken, wird der Kunden-Deckungsbeitrag relativ zu anderen Kunden in derselben Region, also als Peer Group betrachtet. So kann die Profitabilität einzelner Kunden besser beurteilt und die Vertriebsperformance akkurater gemessen werden, da Verbesserungen oder Verschlechterungen der Weltmarktpreis-Entwicklung nivelliert werden.
Typische steuerungsrelevante Fragestellungen einer strukturierten Marktbearbeitung können anhand der Kunden-Deckungsbeiträge anschaulich in einem Portfolio aus Umsatz und Deckungsbeitrag diskutiert werden (s. Abb. 4).
Abb. 4: Übersicht – Typische Steuerungsfragen anhand Kundenprofitabilität
Neben den erwähnten Beurteilungskriterien fließt auch die strategische Bedeutung des jeweiligen Kunden bei der Beantwortung der steuerungsrelevanten Fragestellungen ein.
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