Bereits in kleinen Unternehmen mit nur wenigen Mitarbeitern sind Inhaber oder Geschäftsführer selten in der Lage, alle erforderlichen Aufgaben vollständig selbst zu übernehmen. Versuchen sie es dennoch, zeigt die Praxis, dass vor allem wichtige Aufgaben liegen bleiben oder nicht in der notwendigen Qualität erledigt werden. Daher ist es notwendig, jedem Mitarbeiter klar zu vermitteln, wer im Unternehmen für welche Aufgaben und Arbeiten zuständig ist. Diese Personen können dann in allen Belangen ihres Aufgabengebietes angesprochen werden und jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft kann sich dann um die für ihn dringenden und wichtigen Aufgaben kümmern.
Daher muss überlegt und entschieden werden, wer im Unternehmen welche Aufgaben erledigen kann, um ein optimales Arbeitsergebnis erreichen zu können.
Folgende Vorgehensweise für die Festlegung von Aufgaben, Verantwortung und Zuständigkeit (Kompetenz) hat sich in der Praxis bewährt:
- Beschreibung aller Aufgaben, die in einem Bereich aktuell anfallen (Bestandsausnahme, Istanalyse) inkl. ungefährer Zeitansätze, z. B. aufbauend auf der Organisations- bzw. Prozessbeschreibung.
- Beschreibung der Aufgaben, die in einem Bereich künftig erledigt werden sollen (Sollzustand); gleichzeitig Prüfung, ob Aufgaben entfallen können oder sollen. Entscheidungskriterium für die Ausführung bzw. Delegation sollte sein, ob eine Aufgabe für die Führungskraft oder den Mitarbeiter dringend und wichtig ist.
- Festlegung, wer diese Aufgaben konkret übernehmen soll sowie ggf. Bestimmung von Vertretern. Festhalten der Aufgaben, die künftig von anderen Mitarbeitern übernommen werden.
- Entwicklung eines Konzepts zur Übergabe bzw. Delegation von Aufgaben in andere Bereiche und an anderen Mitarbeiter.
Abb. 6 enthält ein einfach strukturiertes Formblatt, mit dem für jeden Mitarbeiter festgehalten werden kann, welche Aufgaben er derzeit übernimmt (Ist) und welche Aufgaben er künftig ausführen muss (Soll). Gleichzeitig werden die Arbeitszeiten im Soll fixiert. Hier genügen fast immer Schätzungen, es ist nicht notwendig, jede Arbeit "auf die Minute genau" zu erfassen.
Wichtig ist vor allem bei Führungs- und Schlüsselkräften, dass im Schnitt (also nicht täglich, sondern im Laufe eines Monats oder sogar Jahres) ca. 20-30 % der Arbeitszeit für Unvorhergesehenes freigehalten werden sollte. Um ein solches oder ähnliches Formblatt ausfüllen zu können, sollte jeder Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum erfassen, welche Aufgaben er in welchem Umfang erledigt, um Zufallsschwankungen ausschließen und auch Arbeiten erfassen zu können, die nicht regelmäßig anfallen, etwa Inventurarbeiten oder jährliche Wartungen.
Abb. 6: Muster zur Erfassung und Verteilung von Tätigkeiten
Aufgaben richtig verteilen und delegieren
Bei der Umverteilung oder Neustrukturierung von Aufgaben stellt sich für die meisten Betroffenen immer wieder die Frage, welche Arbeiten man selbst erledigen kann oder soll und in welchen Fällen es günstiger ist, Aufgaben auf andere zu verteilen. Häufig müssen gerade Führungskräfte mentale Barrieren überwinden. Typische Bedenken sind:
- Überzeugung, dass man eine Arbeit nur selbst gut erledigen kann
- Unkenntnis über das Leistungsvermögen einzelner Mitarbeiter
- Angst vor Kontrollverlust
- Auffassung, dass es länger dauert, jemandem eine Arbeit zu erklären, als die eigentliche Durchführung
- Angst davor, dass ein Mitarbeiter die Arbeiten ebenso gut oder sogar besser erledigt, als man selbst
Grundsätzlich können fast alle Arbeiten an Mitarbeiter delegiert werden. Die Praxis zeigt aber, dass beide Seiten gut damit fahren, wenn man die Umsetzung Schritt für Schritt angeht und zunächst eher Routinearbeiten überträgt und dann Aufgaben verteilt, die immer wichtiger werden.
Um den Erfolg zu sichern, sollten bei der Übertragung der Aufgaben mindestens folgende Punkte berücksichtigt werden:
- Übertragung einer Aufgabe zu einem bestimmten Zeitpunkt und Information der Belegschaft sowie evtl. direkt betroffene Geschäftspartner, z. B. Einkauf von A-Produkten durch einen neuen Mitarbeiter.
- Befähigung der Mitarbeiter, die Arbeiten auch umsetzen zu können, etwa durch Übertragung von Unterschriften- oder andere Handlungsvollmachten, Kontenverfügungen oder Fortbildungen.
- Zu Beginn wöchentliche Rückkoppelung mit dem Beschäftigten, um evtl. Probleme oder Besonderheiten zu besprechen. Wenn sich die neuen Abläufe eingespielt haben, genügt es meist, sich einmal pro Monat oder bei besonderen Anlässen, etwa beim Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen, zusammenzusetzen.
- Begrenzung der Befugnisse, etwa beim Einkaufsvolumen auf 50.000 Euro pro Bestellung. Bei größeren Bestellungen oder internationalen Einkäufen muss vorher Rücksprache gehalten werden.
- Vertreterregelung: Wer soll im Vertretungsfall einspringen? Der Geschäftsführer oder Übertragende? Oder ein anderer Mitarbeiter, der ebenfalls eingearbeitet werden muss?
- Festhalten, wer welche Aufgaben übertragen bekommen hat (z. B. im Erfassungsformular oder im Organigramm) und welche Voraussetzungen und Bedi...
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