Innovationsplanung als Basis strategischer Innovationsst ... / 4 Methoden der operativen Innovationsplanung

Ressourcen, Kosten und Erlöse planen

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Methoden der Auswahl der Innovationsaktivitäten in ihrer Ausrichtung (strategische Ziele) dargestellt wurden, erfolgt in der operativen Innovationsplanung nun die Ermittlung des Mengengerüsts für Maßnahmen und die dafür erforderlichen Ressourcen, bevor anschließend die konkrete Bewertung und damit die Budgetierung der geplanten Innovationen vorgenommen werden kann.

Dazu sollen zunächst die verschiedenen Methoden der Kostenplanung dargestellt und dann die für die Ermittlung des Innovationsbudgets sinnvollen Methoden herausgegriffen und angewandt werden.

4.1 Projekt- und Prozessplanung

Im Rahmen der strategischen Innovationsplanung wurden die notwendigen Projekte und ggf. der "Projektpuffer" bestimmt. Von der Marktseite her planend sind also zunächst diese Projekte bzgl. des Ressourcenbedarfs zu planen.

Die Elemente der Planung von Entwicklungsprojekten hängen dabei voneinander ab. Daraus ergibt sich eine spezifische Reihenfolge der Planung (s. Abb. 10).

Am Anfang steht die Inhaltsplanung, also die Planung der Aktivitäten zur Entwicklung des Produkts oder Geschäftsmodells. Damit unmittelbar verbunden ist die Planung der Eigenschaften und Herstellkosten (Produktkosten) des Outputs, also des zu entwickelnden Produkts. Dazu ist die Methode des Target Costing sehr zu empfehlen, um aus dem erwarteten Verkaufspreis die zulässigen Herstellkosten (Zielkosten) zu ermitteln. Über die Amortisationsrechnung auf Basis der intern zulässigen Obergrenze der Jahre zur Amortisation der Entwicklungsinvestitionen lässt sich der Maximalbetrag der Projektkosten ermitteln, bei denen das Entwicklungsprojekt noch wirtschaftlich ist.

Abb. 7: Abhängigkeiten der Teilplanung bei der Projektplanung

Danach erfolgt eine Bottom-up-Planung des Projekts über die Terminplanung (Meilensteine und Einzeltermine pro Arbeitspaket) und die für die Arbeitspakete jeweils erforderlichen Arbeitsstunden. Je nach verfügbaren Ressourcen können die Arbeitspakete in ihrer Abhängigkeit von Zeit- und Ressourcenplanung optimiert werden. Mehr Ressourcen pro Arbeitspakete können dabei bis zu einem gewissen Grad die Dauer des Arbeitspakets verkürzen.

Auf diese Weise werden alle Projekte individuell mit Zeit und Ressourcenbedarf geplant. Um den für den Planungszeitraum relevanten Anteil der Projekte "auszuschneiden", sind anhand der terminlichen Zuordnung der Arbeitspakete die in den gewünschten Zeitraum fallenden Pakete auszuwählen und konkret den Teilzeiträumen zuzuordnen.

Detaillierte Ressourcen­bedarfsplanung

Neben dem Produktentwicklungsprozess sind sukzessive alle weiteren Innovationsaktivitäten zu planen. Am Beispiel des Ideenmanagementprozesses soll die Ressourcenbedarfsplanung kurz erläutert werden. Um 20 zur Umsetzung entschiedene Ideen (= Projektanträge) zu erhalten, braucht man entsprechend dem nachstehenden Beispiel 8.140 Std. in verschiedenen Rollen und Qualifikationen. Der Zeitbedarf pro Teilprozess wird über die einzelnen Prozessschritte ermittelt, ggf. als Durchschnitt.

Abb. 8: Überleitung/Integration von Projekt- und Periodenplanung

Abb. 9: Beispiel zur Resourcenbedarfsplanung

Die Menge der Prozessdurchläufe ist für alle Innovationsprozesse über die Prozessketten-Wirkzusammenhänge im Rahmen der strategischen Innovationsplanung bekannt. Als Ergebnis der Prozessplanung ergibt sich dann eine differenzierte Sachplanung für alle geplanten Innovationsaktivitäten der Planperiode.

Typische Verteilung des Arbeitsaufwands

Über alle Prozesse ergibt sich im nachfolgenden Beispiel ein Gesamtaufwand von 34.286 Stunden. Es zeigt sich, dass die Entwicklungsprojekte und damit die Bearbeitung des Projektportfolios den höchsten Aufwand benötigen, die Bearbeitung des Ideenportfolios einen deutlich geringeren, aber immer noch recht hohen Aufwand benötigt und die Prozesse der Verfolgung der Rahmenbedingungen erfordert weiteren Aufwand. Dies ist eine typische Verteilung des Arbeitsaufwands.

Alle Innovations­kosten sind zu decken

Die Wirtschaftlichkeit der Entwicklungsprojekte wurde jeweils in Bezug zu deren unmittelbarem eigenen Aufwand gerechnet (s. o.), was durchaus üblich ist. Aus der vorstehenden Gesamtplanung wird deutlich, dass im Beispiel die Gesamtheit aller Innovationsaktivitäten mit rd. 34.000 Stunden über ein Drittel mehr Aufwand benötigen als die Entwicklungsprojekte. Da jedoch nur die Entwicklungsprojekte direkten Markterfolg generieren, müssen diese Projekte den gesamten Innovationsaufwand zzgl. des gewünschten Gewinns realisieren. Im dargestellten Beispiel wird dies in Kapitel 6 dargestellt.

Abb. 10: Beispiel für die Aufwandsplanung von Innovationsaktivitäten/-prozessen

4.2 Bereichsplanung

Planung der Ressourcenpools

Im Rahmen der Prozessplanung (mit integrierter Projektplanung) wurden im vorangegangenen Kapitel alle Innovationsaktivitäten und der dafür erforderliche Ressourcenbedarf geplant. Dies vorausgesetzt kann es im Rahmen der Bereichsplanung keine weiteren Aktivitäten und Aufwände mehr geben. Welche Aktivitäten könnten auch noch existieren, die ...