Prof. Dr. Martin Tschandl, Christopher Mallaschitz

Die Entwicklung von Industrie-4.0-Strategien muss den gleichen strategischen Prozess wie andere strategierelevante Themen im Unternehmen durchlaufen (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Prozessmodell des strategischen Managements und Controllings[1]

Schritte im strategischen Managementprozess

Erstens, die strategische Ausgangslage, die Umwelt und das Unternehmen analysieren; zweitens, die Ergebnisse bewerten und entscheidungsorientiert zusammenfassen; drittens, strategische Ziele und Strategien zu deren Erreichung definieren bzw. entscheiden; viertens, diese Strategien transformieren und umsetzen sowie den strategischen Controlling-Kreislauf mit Kontrolle und Steuerung schließen. Folgende Vorgehensweise orientiert sich an diesem theoretisch fundierten Prozess und berücksichtigt gleichzeitig klassische Praxis-Anforderungen der Unternehmen (einfach, schnell, effektiv, …):

  1. Industrie 4.0-Startworkshop durchführen:

    • …davor: Analyse der Industrie-4.0-Aktivitäten in der Branche.
    • …währenddessen: Moderation/Durchführung von Impuls(-vortrag) und Diskussion über Bedeutung für Industrie-4.0 in der Branche und für das Unternehmen.
    • …danach: Protokoll für Entscheidung über Industrie-4.0-Zielsetzung bzw. weiteres Vorgehen durch Geschäftsführung.
  2. Bei "Go-Entscheidung": interdisziplinäres Industrie-4.0-Projektteam für zukünftige Aufgaben bilden

  3. Industrie 4.0-Reifegrad mit Projektteam analysieren:

    • Definition der relevanten Industrie-4.0-Kriterien (Projektteam)
    • Bewertung der Istsituation/des Reifegrads (Projektteam)
    • Festlegung der Sollsituation (Entscheider)
  4. Für konkrete Industrie 4.0-Zielsetzung und -Strategie durch Entscheider sorgen

  5. Strategietransformation unterstützen mit…

    • …Workshops und Protokollen
    • …Balanced Scorecards
    • …(Mehrjahres-/Jahres-)Budgets
  6. Industrie 4.0-Strategieumsetzung mit Roadmap methodisch begleiten

Industrie 4.0-Reifegrad feststellen

Für die Analyse des Reifegrads (Punkt 3) empfiehlt sich aus Effizienz- und Effektivitäts-gründen die Verwendung von vorhandenen Modellen oder die Zusammenarbeit mit Hochschulinstituten/Dienstleistern mit vorliegenden bzw. adaptierbaren Kriterienkatalogen und Bewertungserfahrungen. Die Strategietransformation (Punkt 5) umfasst die Ableitung konkreter Ziele und Maßnahmen und die Abstimmung mit den Strategieebenen bzw. Hierarchien im Unternehmen. Im weiteren Sinne werden auch die konzeptiven Umsetzungsschritte inkludiert, also Planung und Budgetierung, Performance Management und sogar die Managementinformation (als Grundlage für Steuerungsentscheidungen).[2]

Eine einfache BSC zur strategischen Transformation

Unterschätzes, weil sowohl effizientes als auch effektives Unterstützungsinstrument für die (strategische) Planung und das nachgelagerte Performance Management zur Kontrolle und Steuerung ist die Balanced Scorecard (BSC, vgl. Abb. 4) mit ihren drei großen Vorteilen für die Unternehmenspraxis: Sie ermöglicht es den Unternehmen, alle Subziele aus verschiedenen Perspektiven auf eine zentrale Industrie-4.0-Stoßrichtung (z. B. einen bestimmten Reifegrad) zu fokussieren – das erhöht die Wirkung. Sie verbindet das visionäre Gesamtziel mit den BSC-Subzielen und den Maßnahmen bzw. Projekten, die auch im Jahresbudget eingeplant sein müssen. Und sie führt zu einer Ausgewogenheit, beispielsweise zwischen Perspektiven oder den Fristigkeiten der Ziele (kurz-, mittel-, langfristig).

Abb. 4: Unterstützung von Industrie-4.0-Analyse, -Strategieentwicklung/-umsetzung und Performance Management mit dem Konzept der Balanced Scorecard

[1] Tschandl/Bischof/Baumann, 2014, S. 68.
[2] Vgl. Bischof/Tschandl, 2014, S. 98 – 99.

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