Flexibles Change Management... / 1.1 Change-Management-Ansätze, Ideologien und die erschreckende Erfolglosigkeit von Change-Projekten

Forschung und Praxis haben im Laufe vor allem der vergangenen 6 Jahrzehnte verschiedenste Konzepte und Methodensammlungen zum Management des Wandels hervorgebracht. Diese sollen Manager oder Berater in die Lage versetzen, Veränderungen erfolgreicher umzusetzen. Dabei waren vor allem die klassischen Konzepte wie z. B. die Organisationsentwicklung (OE), das Konzept der Lernenden Organisation, das Business Process Reengineering (BPR) oder das sog. "Bombenwurf-Konzept" oft "Kinder ihrer Zeit", d. h., sie folgten gesellschaftlichen Strömungen, die zur Zeit ihrer Entwicklung besonders relevant erschienen.

OE mit humanistischen Ansätzen

So war und ist die nach dem 2. Weltkrieg entstandene und vor allem in den 60er Jahren sich etablierende OE einem humanistischen Weltbild verpflichtet. Der Humanismus zeigt sich in Prinzipien wie bspw. der möglichst weitgehenden Einbeziehung Betroffener oder der Wahl eines am Menschen und seinen Möglichkeiten orientierten Tempos der Veränderung. Die Organisationsentwicklung wurde u. a. durch den Ansatz der Lernenden Organisation weiterentwickelt, die ebenfalls am lernenden Menschen und an gemeinsamen Reflexionsprozessen ansetzt, jedoch neue Schwerpunkte setzt.

Abb. 1: Einordnung der Organisationsentwicklung

Abb. 1 zeigt, wie die OE bezüglich diverser Kriterien zur Unterscheidung von Change-Management-Ansätzen eingeordnet werden kann. Dabei muss einschränkend gesagt werden, dass die OE durchaus unterschiedlich interpretiert wird. Daher ist die vorgenommene Einordnung nicht universell anwendbar.

Der Bombenwurf-Ansatz als radikaler Gegenentwurf

Fast schon als "Gegenschlag" des pragmatischen, machtorientierten Managements gelten die sich ab Mitte der 80er Jahre entwickelnden Ansätze z. B. des Business Process Reengineering oder des sog. Bombenwurfs. Diese sollen in zunehmend turbulenten Zeiten wieder höhere Reaktionsgeschwindigkeiten bieten. Sie gehen daher mit Widerstand machtorientiert um oder beziehen den Faktor "Mensch" erst gar nicht in ihre Überlegungen mit ein. Die stellvertretende Einordnung des Bombenwurf-Konzepts wird in Abb. 2 deutlich.

Abb. 2: Einordnung des "Bombenwurf-Ansatzes"

Hinweis

Der Bombenwurf-Ansatz

Das Konzept des Bombenwurfs bezeichnet die revolutionäre, top-down initiierte Umsetzung organisatorischer und struktureller Veränderungen bei reaktiver Einbindung von Betroffenen.

Ziel dieses Ansatzes ist die zügige, effizienzorientierte Bewältigung tiefgreifender Veränderungen. Dies ist im Sinne einer Bombenwurf-Strategie jedoch nur möglich, wenn die oft schon hohe Komplexität von Wandelprozessen an sich nicht durch die Einbindung aller Betroffenen weiter erhöht wird.

Da im Rahmen von tiefgreifenden Veränderungen häufig Konflikte entstehen, sollen die Mitarbeiter durch den "Bombenwurf" überrascht und damit möglicher Widerstand geradezu "gelähmt" werden.

Der Veränderungsprozess des Bombenwurf-Konzepts wird daher durch die obere Führungsebene angestoßen, nachdem der Veränderungsbedarf erkannt und eine kurzfristige Reaktion beschlossen wurde. Das neue Grobkonzept wird daraufhin unter maximaler Geheimhaltung in einem kleinen Projektteam aus Top-Management und externen Beratern ausgearbeitet. Dies ermöglicht eine zügige und effektive Konzeptphase.

Das ausgearbeitete Grobkonzept wird dann schlagartig umgesetzt und somit wie eine "Bombe" in die Organisation geworfen. Es wird davon ausgegangen, dass durch das Grobkonzept belassene Gestaltungsspielräume durch die Betroffenen mit eigenen Lösungen ausgefüllt werden.

Der Bombenwurf wird deshalb nur für revolutionäre Change-Management-Projekte genutzt, die einen harten, schnellen und einmaligen Wandel der Organisation bewirken sollen.

Andere Ansätze meist weniger radikal und doch festgelegt

Die beiden beschriebenen Change-Management-Ansätze lassen sich als Extrempunkte eines ganzen Spektrums von Ansätzen verstehen. Andere Ansätze wie z. B. die qualifizierende Arbeitsgestaltung, das Transformationsmanagement oder das Business Process Reengineering (BPR) zeigen sich weniger radikal, beziehen aber dennoch eine klare Position bezüglich der beschriebenen Dimensionen und sind dementsprechend ebenfalls festgelegt.

Erfolgsrate von Veränderungsprojekten erschreckend niedrig

Trotz dieser Vielfalt des Know-hows und der vielen diesbezüglichen Beratungsangebote bleibt die Erfolgsquote von Veränderungsprojekten erschreckend gering. Studien belegen, dass 60 bis 80 % der Projekte nicht zum gewünschten Ziel führen. Obwohl dies seit Jahren bekannt ist fehlen in Wissenschaft und Praxis noch immer Erfolg versprechende Lösungsansätze, wie man dieser Situation Herr werden könnte. Change Management bleibt also trotz aller strategischen Bedeutung vorerst eine Kunst – Erfolgsgarantien können nicht gegeben werden.

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