Controlling der Strategieentwicklung: Die Kunst der Ziel ... / 3.2.2 Maßnahmen zur Gegensteuerung

Aus diesen Entwicklungswellen ergeben sich differenzierte Anforderungen an die Führungstätigkeit.

Phase

Inhalt der zu lösenden Aufgabe

Anforderung an die Führung

1. Initialphase:
   von der Idee zum Potenzial

Entwickeln einer neuen Idee sowie Erarbeiten adäquater Möglichkeiten und Fähigkeiten, um die Idee realisieren zu können

Begeisterungskompetenz

2.	Realisierungsphase: vom Potenzial zur ersten Anwendung

Herbeiführen einer auslösenden Situation (Prototyp, Großversuch, Produktionsstarts etc.) sowie
Fördern von Bedingungen und Fähigkeiten zur Annahme der Idee (bzgl. Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Öffentlichkeit etc.)

Umsetzungskompetenz

3.	Stabilisierungsphase: von der ersten Anwendung zur reproduzierbaren Leistung

Entwickeln von Fähigkeiten zur verlässlichen Reproduktion der Leistungen sowie zum Einhalten der Versprechungen an die Stakeholder

Konsolidierungskompetenz

4.	Nachhaltigkeitsphase: von der Konsolidierung zur Anpassungsfähigkeit

Identifizieren von Änderungserfordernissen und Entwickeln adaptiver Fähigkeiten und Ressourcen

Veränderungskompetenz

Tab. 1: Anforderungen an Führungstätigkeit

Der Controller sollte diese unterschiedlichen Phasen durch differenzierte Kenngrößen begleiten. Einige Beispiele:

• Initialphase:

  • Anzahl gemeinsamer Entwicklungsteams – sofern mehrere Bereiche oder Stakeholder einbezogen werden sollen;
  • Volumen eingesetzter Ressourcen – Zeit, Menschen, Güter, Finanzen
  • Vorliegen eines Letter of Intend oder eines Lastenhefts,
  • Einbindung in die mittelfristige Planung – oft zunächst als Meilenstein-Planung mit konkret terminierten Zielen

• Realisierungsphase

  • Budget für den Prototyp oder einen Großversuch,
  • Start-Termin für den Produktionsanlauf
  • Anzahl und Volumen von Produkten in der ersten Leistungsperiode

• Stabilisierungsphase

  • Cashflow
  • Deckungsbeitrag
  • Betriebsergebnis (EBIT)
  • ROI (ROCE o. Ä.)

• Nachhaltigkeitsphase

  • Frühwarnsystem
  • Anteil Innovationszeit an der bezahlten Arbeitszeit;
  • Auslastungsflexibilität der Kapazitäten;
  • zur Deckung der Strukturkosten erforderlicher Anteil des Umsatzpotenzials
  • Anteil des aus eigener Kraft realisierten Wachstums am gesamten Wachstum
  • Beitrag der Mitarbeiter, Zulieferer, Kunden oder Investoren zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens
  • Anteil Kenngrößen, die innerhalb von "Korridoren" gesteuert werden

Die Messung der Nachhaltigkeitsphase, das Identifizieren von Änderungserfordernissen und die Entwicklung adaptiver Fähigkeiten und Ressourcen ist in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt worden. Leider haben noch zu wenige Unternehmen daraus praktische Konsequenzen für ihr Controlling gezogen.

Praxis-Tipp

Krise machte Nachhaltigkeit sichtbar

In den vergangenen 20 Monaten der Weltwirtschaftskrise war jedoch gut zu beobachten, dass Krisenresistenz sehr viel damit zu tun hat, inwieweit ein Unternehmen die Kunst nachhaltigen Wirtschaftens bereits beherrscht. Nicht dass sich nun generell die Spreu vom Weizen getrennt hätte; aber es lohnt sich, schon genauer hinzuschauen, wie jene Unternehmen agieren, die auch 2009 deutlich positive Ergebnisse vorweisen konnten – quer durch alle Branchen.