Business Development: Entwicklung neuer Geschäftsfelder / 2 Die strategische Umgebung ...

Bert Erlen

Um die Wirkungen des Umfelds auf ein Geschäftsmodell zu untersuchen, sollten 4 Analysebereiche betrachtet werden: Schlüsseltrends, die Kräfte des Zielmarkts, die Wettbewerbskräfte der Zielbranche sowie makroökonomische Kräfte im Umfeld (vgl. Abb. 1^{^[1]}).

Controller recherchieren und bereiten Daten auf

Controller sammeln Informationen und bereiten diese in Berichten auf: Trendanalysen, Wettbewerbsanalysen, Marktanalysen, Zielgruppenanalysen etc. Wichtig ist die Relevanz der Daten, was angesichts eines noch schwammigen Geschäftsmodellentwurfs aber schwierig ist. Die Gefahr ist dementsprechend eine Überrecherche. Auch kann eine Bevorzugung eines bestimmten Geschäftsmodells den Blick verengen und es könnten chancenreiche Möglichkeiten außer Acht bleiben.

Abb. 1: Die Umgebung eines Geschäftsmodells^{^[2]}

Controller haben großen Einfluss

Mit ihren Recherchen, ihrer Informationshoheit und der Notwendigkeit der Auswahl haben Controller einen großen Einfluss auf die weitere Geschäftsmodellentwicklung. Hier sind Mut, Gespür und Augenmaß gefordert.

[1] In Anlehnung an Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, 2011, S. 205.

[2] Zur Darstellung des Geschäftsmodells in der Business Model Canvas vgl. Erlen, Business Development: Bestandteile eines Geschäftsmodells, 2022.

2.1 Schlüsseltrends

Ständige Umfeldveränderungen

Schlüsseltrends sind die großen Umfeldveränderungen, denen Märkte unterworfen sind: gesellschaftlich, kulturell, sozioökonomisch, technologisch und gesetzlich. Die bedeutendste Entwicklung unserer Zeit ist die Globalisierung in Verbindung mit dem Einfluss der Digitalisierung in nahezu allen Lebensbereichen. Jedermann kann heute internationale persönliche Kontakte pflegen, virtuelle Teams arbeiten rund um den Globus zusammen, die Automatisierung ermöglicht ungeahnte Effizienzsteigerungen in Produktionsprozessen, der globale Kapitalmarkt beeinflusst die wirtschaftliche Entwicklung ganzer Volkswirtschaften etc. Wer hätte vor 40 Jahren diese Veränderungen für möglich gehalten?

Die zentrale Frage ist, welche Auswirkungen ein Trend auf das Geschäftsmodell hat.

Praxis-Beispiel

Sozioökomomische und gesellschaftliche Trends im Pharmagroßhandel

Der Pharmagroßhändler GEHE hat vor 20 Jahren seine Wachstumsstrategie darauf ausgerichtet, dass das in einigen europäischen Ländern noch gültige Apothekerprivileg^{^[1]} vor dem Europäischen Gerichtshof keinen Bestand hat – ein erhoffter gesetzlicher Trend. Dementsprechend wurden Ladenlokale in Innenstadtlagen erworben sowie die bis dahin einzige deutschlandweit bekannte Apothekenmarke DocMorris akquiriert, um nach dem Gerichtsurteil und den dann zu ändernden gesetzlichen Rahmenbedingungen eine Apothekenkette in Deutschland aufbauen zu können. Das Urteil fiel aber anders aus, das Apothekerprivileg besteht weiter – und die Strategie ist nicht aufgegangen. DocMorris wurde mit großem Verlust verkauft.

Beispiele für andere Trends sind die Alterung der Bevölkerung (sozioökonomischer Trend) oder die Urbanisierung (kultureller Trend). Auch das sich rasant ändernde Konsumverhalten (gesellschaftlicher Trend) verlangt nach neuen Ideen auf Produzentenebene.

Bei vielen Menschen in Deutschland ist z. B. in den letzten Jahren das Bewusstsein dafür gestiegen, wie ihr Essverhalten Umwelt, Klima und Tierwohl beeinflusst. Der Trend zu einem achtsameren, nachhaltigeren Konsum insbesondere von tierischen Produkten ist deutlich erkennbar und nicht mehr nur für eine kleine Nischengruppe relevant. Die Folge: Der Konsum von Fleisch bzw. tierischen Produkten geht zurück, der Absatz von veganen Alternativen nimmt zu – etwa Burger-Patties aus Erbsenproteinen.

[1] In Deutschland darf ein Apotheker nur bis zu 3 Apotheken betreiben, sodass der Aufbau einer Einzelhandelskette im Apothekenbereich nicht möglich ist.

2.2 Marktkräfte

Die Marktkräfte lassen sich mit folgenden Fragen analysieren:

Welches sind die wichtigsten Kundensegmente?
Welchen Kundenutzen können wir befriedigen?
Welche Aspekte beeinflussen den Markt?
Haben die Kunden hohe Wechselkosten zu anderen Angeboten?
Wo winken hohe Gewinnmargen?

Praxis-Beispiel

Marktkräfte im Pharmagroßhandel

Für den Pharmagroßhändler GEHE ist das Kundensegement die Apotheken in Deutschland. Der Kundennutzen ist die hohe Verfügbarkeit der Medikamente und sonstigen Produkte – die Produkte müssen innerhalb weniger Stunden angeliefert worden sein. Wichtige Marktaspekte sind zum einen die Kostenexplosion im Gesundheitswesen und zum anderen die Notwendigkeit, angesichts der sehr hohen Verfügbarkeit viele dezentrale Lager vorhalten zu müssen.

Die Wechselkosten zu anderen Großhändlern sind für die GEHE-Kunden, die Apotheken, sehr gering, im Übrigen haben sie dem Unternehmen den Kauf von DocMorris – eines Wettbewerbers – verübelt. Signifikante Gewinnmargen sind in der engen Wettbewerbssituation für GEHE nur zu erzielen, wenn die Logistikkette hocheffizient und damit extrem kostengünstig gestaltet ist.