Bei der Berücksichtigung von Nutzenvorteilen auf der Umsatzseite eines Business-Plans geht man zunächst von den Veränderungen des bestehenden Ist-Zustands durch Nutzenvorteile aus. Die sind schwierig zu fassen:

  • Die durch Informationstechnik erreichten Verbesserungen sind v. a. bei Infrastrukturprojekten nur selten auf den ersten Blick offensichtlich.
  • Viele Nutzenvorteile entstehen durch die Optimierung von Geschäftsprozessen, durch Produktivitätssteigerungen und durch Veränderungen der Kapitalintensität (Verringerung des Umlauf- und Anlagevermögens). Derartige Auswirkungen sind in vielen Fällen nur schwer messbar.[1]

Dreistufiger Prozess

Das Vorgehen für die Nutzenerhebung kann in der einfachsten Form als drei-stufiger Prozess angesehen werden:

  • Er beginnt mit einer Identifizierung der Nutzenpotenziale.
  • Da die meisten Nutzenvorteile nicht direkt finanziell ausgedrückt werden können, z. B. Produktivitätssteigerung, müssen anschließend Messkriterien festgelegt werden, die eine Quantifizierung des Nutzens ermöglichen.
  • Dadurch entsteht eine Basis für die Umrechnung in einen finanziellen Wert.[2]

Risikoadjustierung

Zur objektiveren Darstellung der quantifizierten, erwarteten Nutzenfaktoren können die erwarteten Euro-Beträge mit Eintrittswahrscheinlichkeiten gewichtet werden. Umsätze sollten dabei eher zurückhaltend, Kosten und Investitionen eher großzügig bemessen werden.

Bei Fach- und Führungskräften existieren vielfach große Vorbehalte gegenüber der Quantifizierung qualitativer Nutzenaspekte. Es erscheint unseriös, den geplanten Umsätzen aus Produkt- oder Dienstleistungsverkauf und den geschätzten laufenden Kosten diese "virtuellen" Umsätze oder Einsparungen gleichberechtigt gegenüberzustellen. Hier ist es ratsam, die eigenen Nutzenrechnungen auf Basis von Datenmaterial renommierter Quellen vorzunehmen.

Abb. 14: Den monetären und direkten Nutzen des Projekts messbar beschreiben

[1] vgl. Brugger 2005, S. 84.
[2] vgl. Brugger 2005, S. 85.

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