Balanced Scorecard erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit: Erfahrungen der Schmitz Cargobull AG

Zusammenfassung

Die Schmitz Cargobull AG führte die Balanced Scorecard erstmalig 2003 im Konzern ein.

Das leicht zugängliche Konzept der Balanced Scorecard verleitet zu der Annahme, der Betrieb einer Balanced Scorecard im Unternehmen sei ebenfalls einfach.

In der betrieblichen Praxis zeigt sich jedoch, dass es zur Aufrechterhaltung eines Managementkonzepts mehr bedarf als einer geglückten Implementierung.

In diesem Beitrag erfahren Sie anhand eines Praxisbeispiels, welche Probleme in der täglichen Praxis mit der Nutzung der Balanced Scorecard auftreten können und welche Erkenntnisse Sie aus diesen Problemen ziehen können.

1 Die Balanced Scorecard – ein leicht verständliches Konzept mit Tücken

Einfaches Konzept mit einleuchtenden Perspektiven

Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton aus dem Jahr 1992 scheint auf den ersten Blick leicht verständlich und implementierbar. Die vier im Standard publizierten Perspektiven sind einleuchtend und scheinen den unternehmerischen Ansprüchen zu genügen. PricewaterhouseCoopers (PwC) weist in der Studie "Die Balanced Scorecard im Praxistest" nach, dass über 80 % der Unternehmen die im Konzept vorgesehenen Perspektiven einsetzen.

Die Herausforderungen des Konzepts liegen jedoch versteckt und zeigen sich oft erst nach einer Zeit der praktischen Anwendung einer BSC. Ohne das Wissen über diese Fallstricke bergen die Einführung und Anwendung des Konzepts das Risiko des Scheiterns.

Erst Anwendung in allen Bereichen, dann nur noch partiell

Dieser Beitrag zeigt die Erfahrungen der Schmitz Cargobull AG mit der Entwicklung und Implementierung einer BSC. Die mit großem Einsatz durchgeführten Workshops und Besprechungen führten im Ergebnis zu einer hohen Anzahl an einzelnen Balanced Scorecards mit zahlreichen Messgrößen und Kennzahlen. Im Laufe der Jahre verlor das Konzept der BSC in unserem Unternehmen jedoch seine Fürsprecher und wird heute nur noch partiell in einigen funktionalen Bereichen eingesetzt. Der Anspruch einer "Balanced" Scorecard kann hier jedoch nicht mehr erfüllt werden, sodass heute von einer reinen Scorecard gesprochen werden muss.

2 Die Schmitz Cargobull AG

2.1 Das Unternehmen

Europäischer Marktführer mit über 40 Tochtergesellschaften

Im münsterländischen Altenberge liegen die Ursprünge der Schmitz Cargobull AG. 1892 als Schmiede gegründet, hat sich das Unternehmen zum umsatzstärksten europäischen Anhänger- und Aufliegerhersteller in der Nutzfahrzeugbranche entwickelt. Der reiche Erfahrungsschatz, die konsequente Unternehmenspolitik und die intensiven Bemühungen um Problemlösungen für das Transportgewerbe haben den Namen Schmitz Cargobull zu einem Markenzeichen für Innovation, Qualität und Zuverlässigkeit werden lassen.

Schmitz Cargobull (SCB) verfügt derzeit über sieben industrielle Fertigungsstätten: Altenberge, Vreden (beide Nordrhein-Westfalen), Berlin, Gotha (Thüringen), Toddin (Mecklenburg-Vorpommern), Panevezys (Litauen) und Zaragoza (Spanien). Absatzmärkte für das Unternehmen sind alle europäischen Länder einschließlich Zentral- und Osteuropa sowie der Nahe und Mittlere Osten. Mit derzeit über 4.500 Mitarbeitern und einem Umsatz von ca. 1,27 Mrd. EUR im Geschäftsjahr 2010/2011 ist Schmitz Cargobull europäischer Marktführer.

Das Unternehmen liefert Sattelkoffer für temperaturgeführte Waren im Trockenfracht- und Kühltransport-Sektor, Sattelpritschen und Sattelcurtainsider für "General Cargo" und gewerbliche Fertigwaren (Getränke, Papier, Stahl), Sattelkipper für Schüttgüter und Sattel-Containerchassis für intermodale Verkehre.

Durch die Fokussierung auf qualitativ hochwertige, industriell gefertigte Produkte im wachstumsstarken Markt für Sattelauflieger konnte der Marktanteil kontinuierlich gesteigert werden. Schmitz Cargobull hat im Geschäftsjahr 2010/2011 rund 36.000 Fahrzeuge produziert.

2.2 Die Unternehmensorganisation

Corporate Level vs. Business Unit Level

Der Schmitz-Cargobull-Konzern besteht als Vertragskonzern^[1] aus der Schmitz Cargobull AG als Muttergesellschaft und ca. 40 Tochtergesellschaften im In- und Ausland.

Die Konzernobergesellschaft Schmitz Cargobull AG steuert die drei wesentlichen Strategic Business Units Pritsche, Kipper und Koffer. Diese Business Units wiederum bestehen aus verschiedenen produzierenden Werken in Europa (s. Abb. 1).

Abb. 1: Struktur der Konzernsteuerung

Für jede Strategic Business Unit ist ein Lead-Standort für einen bestimmten Produkttyp definiert worden, an dem die hauptsächlichen Produktions- und Entwicklungsaktivitäten erfolgen.

[1] Ein Vertragskonzern basiert überwiegend auf vertraglicher Grundlage.

2.3 Die Balanced Scorecard zur Umsetzung der Strategie

Umsetzungs­geschwindigkeit der Strategie erhöhen

Die Mission zur Einführung und Implementierung der BSC im Schmitz-Cargobull-Konzern war: "Wir erhöhen die Umsetzungsgeschwindigkeit unserer Strategie mit der BSC."

Dieses Ziel sollte erreicht werden durch

• die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die strategischen Ziele und deren schnelle Umsetzung,
• die Vereinbarung strategiekonformer und akzeptierter Ziele in allen Bereichen und auf allen Ebenen,
• die Kommunikation und Visualisierung der strategischen Ziele, Meilensteine und Fortschritte,
• die erhöhte Transparenz durch die Koordination von Ziele...