Balanced Scorecard: Ein strategisches Führungsinstrument / 2.3 Einbinden der BSC in die Business-Planung

Der dritte Eckpunkt verlangt viel Konsequenz. Das bezieht sich auf drei Aspekte:

1. Sind wir bereit, auf all jene Programme, Projekte und Investitionen zu verzichten, die nicht zu unserer Strategie passen? Haben wir den Mut sie unverzüglich zu beenden?
2. Sind wir bereit, unsere operative Arbeit so umzuorganisieren, dass den Menschen mehr Zeit für strategische Aufgaben zur Verfügung steht? Haben wir den Mut, dazu mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation auf allen Ebenen zuzulassen?
3. Sind wir bereit, unseren Planungs- und Managementkalender für den BSC-Prozess zu öffnen? Haben wir den Mut, alle Mitarbeiter dabei auch am Strategieprozess zu beteiligen?

Kaplan und Norton setzen auf eine partizipative Unternehmenskultur

Formale Strukturen schaffen sich leicht. Die Balanced Scorecard erfordert – zumindest im Verständnis ihrer Väter – weit mehr. Ihr Erfolg hängt in starkem Maße davon ab, inwieweit die Menschen in die Führung mit messbaren Zielen einbezogen werden. "Broad participation in creating a scorecard takes longer, but it offers several advantages: Information from a larger number of managers is incorporated into the internal objectives; the managers gain a better understanding of the company’s long-term strategic goals; and such broad participation builds a stronger commitment to achieving those goals".^[1]

Wer diesen Intentionen von Kaplan und Norton folgen will, muss offen sein für eine partizipative Unternehmenskultur bzw. sich auf den Weg dorthin begeben wollen. Das ist das eigentliche Problem, das auf jeden wartet, der sich mit der Balanced Scorecard einlässt. Wer darin einen Wettbewerbsvorteil sieht und sich ggf. den Kulturwandel auf die Fahnen schreibt, der erhält mit der BSC ein wirksames Instrument an die Hand. Primär aber ist der Wille zum Wandel. Die Balanced Scorecard allein kann ihn nicht bewirken.

Wer diesen Wandel nicht will oder darin keinen Wettbewerbsvorteil erkennen kann, sollte die Finger davon lassen. Wenn die Menschen die erforderlichen Freiräume nicht erhalten, wird die BSC früher oder später zu einer "Parzelle auf dem Kennzahlen-Friedhof" degenerieren und scheitern.

[1] Kaplan/Norton, 1996b, S. 8.