Fachbeiträge & Kommentare zu Unternehmenssteuerung

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Das IGC Controlling-Prozess... / 3.2.2 Forecast

Ziele Forecasting stellt eine planerische Tätigkeit dar und hat intensive Wechselwirkungen mit der operativen Planung und Budgetierung. Ziel des Forecasts ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen von der Planung zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln sowie ggf. schnelle Anpassungen der Umsatz-, Koste...mehr

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Das IGC Controlling-Prozess... / 3.8 Risikocontrolling

Ziele Das Ziel des Risikocontrollings besteht in der langfristigen Sicherung des Unternehmensbestands durch kontrollierten und bewussten Umgang mit Chancen und Risiken. Risikocontrolling soll die Transparenz von Chancen und Risiken sicherstellen und die Planungsqualität durch frühzeitige Identifikation und Steuerung positiver und negativer Einflussfaktoren auf Profitabilität...mehr

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Das IGC Controlling-Prozess... / 5 Fazit

Es wurde gezeigt, wie "Controlling" in einem Prozessmodell dargestellt werden kann. Das Controlling-Prozessmodell umfasst in seiner 2. Auflage maßgeblich 10 Controlling-Hauptprozesse, die im vorliegenden Buch inklusive der Teilprozesse einheitlich beschrieben, grafisch dargestellt und mit konkreten Hinweisen für die Praxis versehen werden. Im Querschnitt zu den 10 Hauptproze...mehr

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Planung 2.0 in der REWE Gro... / Zusammenfassung

Das hoch dynamische und wettbewerbsintensive Umfeld stellt in Handelsunternehmen nicht nur den Vertrieb sondern auch die Controllerorganisation vor immer neue Herausforderungen. So sind insbesondere eine hohe Flexibilität und kurze Reaktionszeiten gefragt.[1] Langwierigen Planungszyklen, die zahlreiche Ressourcen binden, fehlt es oftmals an der notwendigen Aktualität und Flex...mehr

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Advanced Analytics und Cent... / 1 Kostenmanagement in der Versicherungsbranche

Änderung institutioneller Rahmenbedingungen erfordert Umdenken Die Versicherungsbranche sieht sich derzeit gezwungen, ihr Geschäftsmodell zu überdenken, Transparenz über interne Wertschöpfungsketten zu erzeugen und die Kostenstrukturen zu verringern. Das Niedrigzinsumfeld, gestiegene Kundenanforderungen und die anhaltende Regulierung (Solvency II/SST) erfordern einen noch eff...mehr

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Planung 2.0 in der REWE Gro... / 4.1 Kernelemente des Forecasts

Forecast und Management Forecast sind keine Planungsanlässe im eigentlichen Sinne. Vielmehr dienen sie als unterjähre Steuerungsinstrumente und dabei insbesondere der Kontrolle der Zielerreichung sowie als belastbare Basis für Target Setting, Eckwerteplanung und letztlich auch für die Planung des kommenden Geschäftsjahres. Ein regelmäßiger Forecast ist fester Bestandteil eine...mehr

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Advanced Analytics und Cent... / 6 Literaturhinweise

Bramsemann/Heineke, Die Verwendung von Werttreiberhierarchien im Spannungsfeld zwischen operativer und strategischer Steuerung, Zeitschrift für Controlling & Management (ZfCM) 2004, S. 61–67. Frese, Das Profit-Center-Konzept im Spannungsfeld von Organisation und Rechnungswesen, in Ahlert/Franz/Göppl (Hrsg.), Finanz- und Rechnungswesen als Führungsinstrument, 1990, S. 137–157....mehr

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Planung 2.0 in der REWE Gro... / 1.1 Unternehmensspezifische Herausforderungen und Ausgangslage

Eine besondere Herausforderung in Bezug auf Planung und Steuerung ist die Organisationsstruktur der REWE Group mit ihren verschiedenen Geschäftsmodellen (s. auch Kap. 7). Sechs operative Geschäftsfelder mit entsprechend zahlreichen Unterorganisationen und zum Teil stark unterschiedlichen Geschäftsmodellen müssen berücksichtigt und vor allem gesteuert werden. Dabei sind nicht...mehr

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Controlling und Risikoanaly... / 2 Der richtige Fokus des Risikomanagements: Entscheidungen statt Risiken

Abwägen von Erträgen und Risiken ist die zentrale Herausforderung Bei einer nicht sicher vorhersehbaren Zukunft ist die Optimierung des Ertrags-Risiko-Profils des Unternehmens, das Abwägen von Erträgen und Risiken, die zentrale Herausforderung bei der Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen. Aus dieser Perspektive wird offensichtlich, dass der traditionelle Fokus des Ri...mehr

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Controlling und Risikoanaly... / 8 Literaturhinweise

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie der Gegebenheiten bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Arbeitskreis des EACVA e. V., Bewertung nicht börsennotierter Unternehmen – die Berücksichtigung von Insolvenzwahrscheinlichkeiten, in BewertungsPraktiker, 1/2011, S. 12–22. Berger/Gleißner, Modernes Risikoma...mehr

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Controlling und Risikoanaly... / 3.1 Ablauf des traditionellen Risikomanagements

Die hier umrissenen grundlegenden Überlegungen werden nachfolgend ausgebaut und in den Implikationen für eine risiko- und wertorientierte Unternehmenssteuerung, und damit für Controlling und ein modernes Risikomanagement[1], diskutiert. Ausgangspunkt der Betrachtung ist die in Abb. 2 dargestellte "traditionelle" Risikomanagement-Sichtweise.[2] Abb. 2: Traditioneller Ablauf vo...mehr

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Integration von Risikomanag... / 2 Planung und Risiko

Im Umgang mit der Unsicherheit, die sich zwangsläufig aus der Unvorhersehbarkeit der Zukunft ergibt, lassen sich zwei Teilaufgaben unterscheiden: Zum einen gilt es, möglichst erwartungstreue (und präzise) Planungen (Prognosen) zu erstellen (kleiner Konfidenzbereich) und zum anderen die Chancen und Gefahren (Risiken) zu identifizieren und zu quantifizieren, die in der Zukunft A...mehr

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Integration von Risikomanag... / 3.3.3 Verbindung von Risikomanagement, Unternehmensplanung und Controlling

Wesentliche Aufgaben des Risikomanagements können hocheffizient unmittelbar im Rahmen der Controlling-, Planungs- und Budgetierungsprozesse eines Unternehmens mit abgedeckt werden. Die Entwicklung eines derartigen unternehmensweiten integrierten Risikomanagements basiert auf einer Weiterentwicklung von Struktur, Aufgaben und Arbeitsabläufen bereits vorhandener Managementsyst...mehr

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Reifegradmodelle und Entwic... / 4 Literaturhinweise

Berger, Risikokultur das informelle Fundament des Risikomanagements, in Gleißner/Romeike (Hrsg.), Praxishandbuch Risikomanagement, 2015. Brühwiler/Romeike, Praxisleitfaden Risikomanagement. ISO 31000 und ONR 49000 sicher anwenden, 2010. Eicher/Romeike, Risikomanagement: Wenn der Reifegrad entscheidet, RiskNET, 24.2.2014, https://www.risknet.de/themen/risknews/risikomanagement-...mehr

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Integration von Risikomanag... / 5 Literaturhinweise

Angermüller/Gleißner, Verbindung von Controlling und Risikomanagement: Eine empirische Studie der Gegebenheiten bei H-DAX Unternehmen, in Controlling, 6/2011, S. 308–316. Gleißner, Risikopolitik und strategische Unternehmensführung, in Der Betrieb, 33/2000, S. 1625–1629. Gleißner, Identifikation, Messung und Aggregation von Risiken, in Gleißner/Meier (Hrsg.), Wertorientiertes ...mehr

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Integration von Risikomanag... / 3.3.4 Integration der Prozesse von Controlling und Risikomanagement

Wie an den Beispielen deutlich wurde, lassen sich wesentliche Teilaufgaben des Risikomanagements unmittelbar in die Controllingprozesse, aber auch in andere Prozesse wie das Qualitätsmanagement integrieren. Dadurch wird eine hocheffiziente Übernahme von Basisaufgaben für das Risikomanagement (z. B. der Identifikation und der Bewertung) durch Controlling möglich, was dort kau...mehr

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Integration von Risikomanag... / 1 Einführung: Controlling und Risikomanagement

Zielorientierte Unternehmenssteuerung auf unterschiedlichen Ebenen gewährleisten Wenngleich das Controlling in Unternehmen durchaus recht vielfältige Aufgaben wahrnimmt, sollte man doch die primäre Aufgabe nicht aus dem Auge verlieren: Das Controlling dient der betriebswirtschaftlichen Rationalitätssicherung durch Entscheidungsvorbereitungen. Der zu erwartende Erfolg eines Un...mehr

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Bandbreitenplanung über meh... / 5 Von der mehrjährigen Risikoaggregation zur wertorientierten Unternehmenssteuerung: ein weiteres Fallbeispiel

Die Aggregation von Risiken (über die Zeit) ist auch notwendig für eine tatsächlich wertorientierte Unternehmenssteuerung, d. h. eine Beurteilung des Ertrag-Risiko-Profils von Geschäftseinheiten oder Projekten durch den Erfolgsmaßstab "Unternehmenswert". Erfassung des Ertragsrisikos ist möglich über den Variationskoeffizienten der Erträge Wer ein Unternehmen (als Ganzes) bewer...mehr

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Quantifizierung und Aggrega... / 2 Quantifizierung von Risiken ist notwendig

Ein scheinbar nicht quantifizierbares Risiko ist implizit mit "null" quantifiziert Oft hört man in Unternehmen, dass auf eine quantitative Beschreibung des Risikos verzichtet wird, weil über die quantitativen Auswirkungen und die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos keine adäquaten (historischen) Daten vorlägen. Das Risiko wird dann nicht quantifiziert und nur als "verba...mehr

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Controlling und Risikomanag... / 2 Strategie und Steuerung

Geschäfts- und Risikostrategie als Grundlage Status quo in Unternehmen ist eine Vision und die Verabschiedung einer Unternehmensstrategie. Jedoch ist der Blick in die Zukunft immer auch mit Unsicherheiten verbunden. Nur durch eine integrierte Geschäfts- und Risikostrategie, die sowohl Chancen als auch Risiken beinhaltet, wird sichergestellt, dass sowohl Rendite- als auch Risi...mehr

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Risikomanagement: Ziele und... / 9 Literaturhinweise

Füser/Gleißner/Meier, Risikomanagement (KonTraG) – Erfahrungen aus der Praxis, in Der Betrieb, 15/1999, S. 753–758. Gleißner, Kapitalkosten: Der Schwachpunkt bei der Unternehmensbewertung und im wertorientierten Management, in Finanz Betrieb, 4/2005, S. 217–229. Gleißner, Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung, in WiSt...mehr

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Szenario-Analyse und Simula... / 6 Literaturhinweise

Bemmann, Entwicklung und Validierung eines stochastischen Simulationsmodells für die Prognose von Unternehmensinsolvenzen (Dissertation), Technische Universität Dresden, 2007. Bungartz/Zimmer/Buchholz/Pflüger, Modellbildung und Simulation: Eine anwendungsorientierte Einführung, 2009. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements, 3. Aufl. 2017. Gleißner/Romeike, Risikomanagement –...mehr

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Bandbreitenplanung über meh... / 7 Literaturhinweise

Dorfleitner/Gleißner, Valuing Streams of Risky Cash Flows with Risk-Value Models, in: Journal of Risk (erscheint 2018), abrufbar auf SSRN: https://ssrn.com/abstract=2967282, Abrufdatum 30.6.2017. Flath/Biederstedt/Herlitz, Mit Simulationen Mehrwerte schaffen, in Controlling & Management Review, 1/2015, S. 82–89. Füser/Gleißner/Meier, Risikomanagement (KonTraG) – Erfahrungen au...mehr

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Quantifizierung und Aggrega... / 9 Literaturhinweise

Albrecht/Maurer, Investment- und Risikomanagement, 2005. Amit/Wernerfelt, Why do Firms Reduce Business Risk?, Academy of Management Journal, Vol. 33, 3/1990 S. 520–533. Artzner/Delbaen/Eber/Heath, Coherent Measures of Risk, Mathematical Finance, Vol. 9, 1999, S. 203–228. Bartram, Corporate Risk Management, 1999. Baule/Ammann/Tallau, Zum Wertbeitrag des finanziellen Risikomanagem...mehr

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Reifegrade der Integration ... / 1 Notwendigkeit einer Integration von Risikomanagement und Controlling

Starke Ausrichtung auf gesetzliche Anforderungen Bis zur Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 war die Implementierung eines betrieblichen Risikomanagements (RM) in vielen Unternehmen eine Notwendigkeit, die vor allem durch die Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (BilMoG) oder des ...mehr

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Reifegrade der Integration ... / 4 Fazit für die Unternehmenspraxis

Nachholbedarf bei der Integration Die Notwendigkeit einer Integration von RM und Controlling wird insbesondere durch die ermittelten positiven Wirkungen auf die Effizienz und Effektivität der Unternehmenssteuerung unterstützt. Allerdings kann trotz der positiven Effekte für viele Unternehmen Nachholbedarf bei der Integration von RM und Controlling festgestellt werden. Dabei s...mehr

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Business-Analytics-Ansätze ... / 4 Umsetzung in der Unternehmenspraxis und Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren für die Nutzung von Business Analytics im Controlling Folgende Voraussetzungen werden für eine effektive und effiziente Nutzung von Business-Analytics-Ansätzen zur Risikoidentifikation durch das Controlling genannt:[1] Eine erfolgreiche Risikoidentifikation hängt maßgeblich von der Fach- und Methodenkompetenz der Controller ab. Die Unterstützung durch Business-...mehr

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Reifegrade der Integration ... / Zusammenfassung

Die zunehmende Umweltunsicherheit und die daraus resultierende höhere Volatilität unternehmerischer Erfolgsgrößen erfordern vom Management ein ständiges Abwägen von erwarteten Renditen und damit verbundenen Risiken von Entscheidungsalternativen. Erfolgswirkungen unternehmerischer Entscheidungen werden vom Controlling, Risiken vom Risikomanagement analysiert und bewertet. Eine ...mehr

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Reifegrade der Integration ... / 2.2 Aufbau des RiskMIMM

Dimensionen des Modells Zur Beschreibung eines Prozesses der Integration von Risikomanagement und Controlling wurde daher das Risk Management Integration Maturity Model (RiskMIMM) entwickelt. Es basiert auf einem Selbstanalysefragebogen des Arbeitskreises "Risikomanagement und Controlling" der Risk Management Association e. V. (RMA) und des Internationalen Controllervereins ...mehr

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Business-Analytics-Ansätze ... / Zusammenfassung

Die Identifikation von Risiken mit direktem Bezug zu den Unternehmenszielen gehört zu den Aufgaben eines Controllers. Als Instrumente für eine systematische Risikoidentifikation stehen dem Controller u. a. der Rolling Forecast, Früherkennungssysteme und die Analyse von Planannahmen zur Verfügung. Business-Analytics-Ansätze können den Controller bei der Risikoidentifikation unt...mehr

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Business-Analytics-Ansätze ... / 2 Überblick über Business-Analytics-Ansätze

Big Data als Ausgangspunkt Durch verbesserte Speicher- und Zugangsmöglichkeiten, z. B. durch soziale Netzwerke oder Sensorik-Systeme, stehen dem Controlling immer größere Datenbestände zur Erfüllung seiner Informationsversorgungsfunktion zur Verfügung, so dass die früher oft aufwändige Datenerhebung und -aufbereitung eher in den Hintergrund tritt. In diesem Zusammenhang wird ...mehr

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Reifegrade der Integration ... / 3 Integration des RM und Controllings in der Unternehmenspraxis

Reifegrad der Integration in der Praxis eher gering Der Stand der Integration zwischen RM und Controlling in der Unternehmenspraxis wird von zahlreichen Studien untersucht: Vanini und Leschenko[1] analysieren die Reifegrade der Integration von RM und Controlling nach dem RiskRIMM in einer Studie unter den Mitgliedern der Risk Management Association e. V. (RMA). Die befragten U...mehr

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Break-Even-Analyse: Unsiche... / 6 Literaturhinweise

Armstrong, Findings from evidence-based forecasting: Methods for reducing forecast error, International Journal of Forecasting, 3/2006, S. 583–598. Coenenberg/Fischer/Günther, Kostenrechnung und Kostenanalyse, 8. Aufl. 2012. Ewert/Wagenhofer, Interne Unternehmensrechnung, 8. Aufl. 2014. Friedl/Hofmann/Pedell, Kostenrechnung. Eine entscheidungsorientierte Einführung, 2. Aufl. 20...mehr

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Softwareauswahlprozess für ... / Zusammenfassung

Überblick Immer mehr Unternehmen erkennen die Bedeutung einer effektiven Planung für die Unternehmenssteuerung. Als Folge wird in vielen Firmen ein Umstieg von hausgemachten Excel-Mappen hin zu einer integrierten Planungssoftware angestrebt. Eine Herausforderung stellt jedoch die Vielzahl an Angeboten in diesem Segment des Business-Intelligence-Marktes dar. Dieser Artikel gibt...mehr

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Qualitätscontrolling: Erfol... / 7 Begriffsdefinitionen

Die folgende Auflistung enthält Begriffsdefinitionen rund um das Thema Qualitätscontrolling und Qualitätsmanagement und angrenzende Themen.mehr

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Controller-Kompetenzen im Z... / 5 Literaturhinweise

Gleich/Schwarz/Munck/Deyle, Industrie 4.0 – zwischen Evolution und Revolution: Potentiale, neue Geschäftsmodelle und Auswirkungen auf das Controlling der Zukunft, in: Horváth/Michel (Hrsg.), Controlling im digitalen Zeitalter: Herausforderungen und Best-Practice-Lösungen, 2015, S. 101 – 121. Göttling/Gleich/Lauber/Overesch, Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern, in: Gl...mehr

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Moderne Wertorientierung: V... / 1 Wirtschaftlicher Erfolg basiert auf der Teilhabe der Menschen an der Wertschöpfung

Stakeholder- und Shareholder-Ansatz Anfang der 1980er Jahre wetteiferten zwei grundlegende Ansätze zur Unternehmensorientierung miteinander: Der Stakeholder-Ansatz von Freeman[1] und der Shareholder-Ansatz von Rappaport.[2] Letzterer hat sich durchgesetzt und mit ihm die Methodik der "wertorientierten Unternehmenssteuerung". Parallel dazu gab es allerdings eine mehr als 35 Ja...mehr

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Industrie 4.0: Revolution o... / 5 Literaturhinweise

Bauer/Schlund/Marrenbach/Ganscha, Industrie 4.0 – Volkswirtschaftliches Potenzial für Deutschland. Studie, BITKOM und Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2014. Bauernhansl/Diegner/Diemer/Dümmler/Eckert/Herfs/Heyn, Whitepaper FuE-Themen. Plattform Industrie 4.0, 2014. Brecher/Behnen/Brumm/Carl/Ecker/Herfs/Özdemir, Virtualisierung und Vernetzung in Pr...mehr

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Controller-Kompetenzen im Z... / 2 Wandel der Controller-Kompetenzen als Managementaufgabe

Wie zuvor angedeutet, besteht bei den meisten Organisationen ein Defizit im Zusammenhang mit der systematischen Weiterentwicklung von Controller-Kompetenzen. Dieser Zustand ist umso erstaunlicher, da die Weiterentwicklung von Mitarbeitern als Instrument zur Adressierung von Kompetenzlücken dient, die neben Kommunikations- und Motivationsproblemen als eines der grundlegenden ...mehr

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Shareholder Value - Finanzm... / 1 Begriff und Wesen des Shareholder Value

Der Shareholder-Value-Ansatz stellt ein Konzept der modernen kapitalmarktorientierten Unternehmensführung dar, das in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen hat. Der Shareholder-Value-Ansatz ist ein angelsächsisch geprägtes Konzept der Unternehmensführung, das ein einheitliches Ziel in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns rückt: die kurz- und langfristige S...mehr

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Moderne Wertorientierung: V... / 2 Sieben Elemente Moderner Wertorientierung

Das Konzept der Modernen Wertorientierung wurde gemeinsam von sechs Fachkreisen des ICV[1] erarbeitet. Sie empfehlen eine Strukturierung in sieben Elemente (vgl. Abb. 4). Abb. 4: Empfehlungen zur Gestaltung der Modernen Wertorientierung Dabei sind die oberen drei Elemente der Abbildung eher an klassische Methoden der Führung angelehnt, während die unteren drei Elemente Ideen a...mehr

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Controlling und Qualität: L... / 1.2 Wertrealisierung und Werthaltigkeit – 2 untrennbare Seiten wertorientierter Unternehmenssteuerung

1.2.1 Wertschöpfung entsteht in der Schnittmenge von Wertrealisierung und Werthaltigkeit Das Modell der wirtschaftlich relevanten Qualität führt direkt zum Themenfeld der Wertschöpfung, die im Zentrum der auf die nachhaltige Entwicklung des Unternehmenswertes gerichteten Führung mit messbaren Zielen steht. Im Controlling spricht man in diesem Zusammenhang von "wertorientierte...mehr

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Controlling und Qualität: L... / 1.3 Qualitätsmanagement – ein wesentlicher Teil wertorientierter Unternehmenssteuerung

1.3.1 Rentabilitätsanspruch und Ressourcenströme Ressourcen in wertschöpfende Kapazitäten verwandeln Die These, dass das Qualitätsmanagement zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt, wird durch einen weiteren Blickwinkel gestützt: Um ihr Portfolio aus Produkten und Leistungen erzeugen und vermarkten zu können, muss eine Organisation über adäquate Ressourcen verfügen und in ...mehr

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Frühwarnsystem: Indikatoren... / 1 Einflüsse aus der Unternehmensumwelt auf die Unternehmenssteuerung

Herausforderung für die Unternehmenssteuerung In der zunehmend volatilen und turbulenten Unternehmensumwelt stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die Unternehmenssteuerung unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen zu gestalten. Dies stellt sicher, dass die Leistungserbringung adäquat beurteilt wird und passende Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele durchgef...mehr

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Wertorientierte Unternehmen... / 3.1.4 Eignung des DCF-Konzeptes zur Unternehmenssteuerung

Bewertung von Unternehmen und Unternehmenssteuerung Durch die Zukunftsorientierung des DCF eignet sich dieser sowohl zur Bewertung von Unternehmen als auch zur Unternehmenssteuerung, insbesondere bei der Beurteilung von Investitionsentscheidungen. Bei der Auswahl der durchzuführenden Investition ist diejenige durchzuführen, welche den höchsten Beitrag zur Steigerung des Unter...mehr

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Frühwarnsystem: Indikatoren... / 4.2 Berücksichtigung der Indikatoren in der Unternehmenssteuerung

Quantitative und qualitative Größen integrieren Für eine adäquate Unternehmenssteuerung in volatilen und komplexen Umfeldern werden die Indikatoren in die Unternehmenssteuerung einbezogen. Kalkulationen anpassen Dabei sind die Merkmale der Indikatoren zu berücksichtigen. Quantitativ messbare Größen können in Kalkulationen integriert werden, insofern ihre Effekte bekannt und sta...mehr

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Wertorientierte Unternehmen... / 3.3.7 Eignung des CFROI und CVA zur Unternehmenssteuerung

Vorteile des CFROI Analog zum EVA kann auch beim CFROI/CVA der enge Bezug zu den Daten des externen Rechnungswesens als vorteilhaft hinsichtlich der Implementierbarkeit und Kommunizierbarkeit festgehalten werden. CFROI ist vergangenheitsorientiert Ein bedeutender Kritikpunkt am CFROI liegt in der Vergangenheitsorientierung dieser Kennzahl. Durch die Zeitpunktbetrachtung erfahre...mehr

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Wertorientierte Unternehmen... / 1 Bedeutung der wertorientierten Unternehmenssteuerung

Unternehmenswertmaximierung als Hauptziel Die Shareholder Value-Maximierung und die mit ihr verbundene wertorientierte Unternehmenssteuerung rückt seit den achtziger Jahren in den Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Literatur und hat in den letzten Jahren nicht nur in börsennotierten Unternehmen, sondern zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen Beachtung gefunden...mehr

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Controlling und Qualität: L... / 1 Wirtschaftliche Exzellenz als integrativer Teil wertorientierter Unternehmenssteuerung

1.1 Wirtschaftliche Exzellenz – was ist das? Wirtschaftliche Exzellenz entsteht immer dort, wo Unternehmen oder Organisationen auf ihren Märkten nachhaltig erfolgreicher auftreten als ihre Wettbewerber. Dabei steht nicht nur der Absatzmarkt im Fokus der Betrachtung. Es geht darüber hinaus ebenso um die Märkte für Einkauf & Beschaffung, Kapital, Arbeit sowie Bildung & Ausbildu...mehr

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Wertorientierte Unternehmen... / 3.2.4 Eignung des EVA zur Unternehmenssteuerung

Durch die enge Verknüpfung des EVA mit dem Zahlenwerk des externen Rechnungswesen, lässt sich dieses Konzept vergleichsweise leicht in bestehende finanzielle Konzepte integrieren, was eine hohe Akzeptanz aufgrund der leichteren Nachvollziehbarkeit zur Folge hat.[1] Komplexitätsreduktion durch Fokus auf ausgewählte Konversionen Der EVA eignet sich für die Beurteilung einzelner ...mehr