Fachbeiträge & Kommentare zu Forecast

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Forecasting im Vertriebscon... / 6 Zusammenfassung und Ausblick

Frühzeitiges Gegensteuern Das gerade vorgestellte Beispiel verdeutlicht den Hauptnutzen des Vertriebs-Forecasts aus Sicht des Controllers: die frühzeitige Identifikation von Budgetabweichungen mit dem Ziel, zeitnahe Gegensteuerungsmaßnahmen wie Preissenkungen oder Marketingkampagnen zu initiieren. Daneben dient der Vertriebs-Forecast häufig aber auch operativen Zwecken der Re...mehr

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Moderne Budgetierung: Praxi... / 3.1 Forecasting kontinuierlich durchführen: Case Handel

Das Beispielunternehmen ist eine große Warenhauskette mit über 50 Filialen. In der Ausgangssituation basierte die Steuerung auf einer starren Detailplanung. In einer langen und aufwendigen Budgetierung wurden mit langem Vorlauf die verschiedenen Größen in hoher Detaillierung geplant. Diese Planung bildete – neben einer mechanischen "WIRD"-Hochrechnung (angefallene Ist-Werte ...mehr

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Moderne Budgetierung: Praxi... / 4.1 Planungsebenen verknüpfen: Case Hersteller von Sensoren und Logistikautomation

Das Beispielunternehmen beschäftigt ca. 5.000 Mitarbeiter und ist einer der führenden Hersteller von Sensoren für Fabrik-, Logistikautomation und Prozessautomation. Planungsbrief als Prozessstart Mit dem Planungsbrief des Vorstandes wird im Frühjahr der jährliche Planungsprozess gestartet. Basis dazu ist die Unternehmensstrategie. Daraus werden die Rahmenbedingungen und die üb...mehr

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Forecasting im Vertriebscon... / 1 Forecasting im Vertrieb gewinnt an Bedeutung

Baustein der modernen Budgetierung Das Konzept der modernen Budgetierung, welches in den letzten Jahren in einem Facharbeitskreis des Internationalen Controller Vereins (ICV) erarbeitet wurde,[1] gibt Antworten auf die vielfach geäußerte Kritik an "klassischen" Budgetierungsprozessen, die von Konzepten wie Beyond Budgeting und Better Budgeting nicht oder nur unzureichend gege...mehr

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Moderne Budgetierung: Praxi... / 3.2 Frühwarnfaktoren identifizieren und beobachten: Case Komponentenhersteller

Das Unternehmen ist ein weltweit führender Hersteller von industriellen Metall- und Polymer-Hochleistungskomponenten für Kolben- und Schraubenkompressoren. Das Unternehmen beschäftigt rund 7.000 Mitarbeiter Notwendigkeit für makroökonomisch basiertes Forecasting "Fehlplanung" 2009 als Auslöser Das Unternehmen verhielt sich 2009 nicht unähnlich wie andere Firmen. Aufgrund des Re...mehr

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Best Practice Award: Agile ... / 5 Literaturhinweise

Clasen, Vom Urknall zur Prognose, in: Buttkus/Neugebauer (Hrsg.), Controlling im Handel, 2012, S. 141 – 158. Gleich et al., Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele, Internationaler Controller Verein, Fachkreis Moderne Budgetierung, 2011. Hahn, Grenzen der Unternehmensplanung, in: Horváth/Gleich (Hrsg.): Neugestaltung der Unternehmensplanung, 2003, S. 89 – 101. Horváth/Reichmann (...mehr

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Forecasting im Vertriebscon... / 7 Literaturhinweise

Andersen/Klingspor, Ereignisbasiertes Forecasting, Controller Magazin 4/2012, S. 22 – 29. Bartl/Schneider, Rollierender Forecast bei der Gruppe Börse Stuttgart, Controller Magazin 2/2011, S. 72 – 77. Bründermann, Rollierende Planung – Alternative oder Ergänzung der Jahresplanung, Controller Magazin 2/2014, S. 15 – 24. Gleich/Schentler/Tschandl/Rieg/Kraus/Michel, Moderne Budgeti...mehr

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Planung mit Treibermodellen... / 3.5 Treiberbasiertes Reporting

Ausweis der Treiberabweichungen Stellt man den periodisierten Treibergrößen aus der Planung die entsprechenden Ist-Werte gegenüber, so können im Reporting Plan-Ist-Abweichungen im Sinne von Year-to-date-Betrachtungen für die Treiber ausgewiesen werden. Analog können die voraussichtlichen Jahresendwerte aus dem Forecast den Jahreszielwerten aus der Planung gegenübergestellt w...mehr

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Best Practice Award: Agile ... / 3.5 Ergänzende Simulation

Kernbestandteil des Planungsprozesses Aufgrund der Volatilität des Geschäftsumfelds von Bayer Material­Science ist die Business-Simulation für den Forecast-Zeitraum/das Budgetjahr ein Kernbestandteil des Forecast- und Planungsprozesses geworden. Umgesetzt mit Dynaplan SMIA wird so das Planen in Szenarien oder eine Simulation über die gesamte Produktstruktur auf Basis der Konz...mehr

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Best Practice Award: Agile ... / 3.2 Dynamisches Umfeld

Veränderte Marktsituation Die Marktsituation hat sich für Bayer MaterialScience in den letzten Jahren aufgrund der Veränderungen im petrochemischen Umfeld dramatisch gewandelt: Durch den Markteintritt aggressiver neuer Wettbewerber mit niedrigeren Kostenstrukturen und anderem Finanzierungshintergrund hat sich die Wettbewerbsstruktur signifikant verändert. Die Volatilität der Pr...mehr

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Best Practice Award: Agile ... / 3.6 Bewertung des eigenen Planungssystems

Erzielte ­Verbesserungen Im Vergleich zu der Zeit vor 2009 wurden deutliche Verbesserungen erzielt. Einige Highlights seien kurz erwähnt: Die Zahl der Plankostenstellen wurde von 3.000 Kostenstellen auf heute 400 Kostenstellenknoten reduziert. Statt 1.000 Kostenarten werden nur noch 18 Kostenartengruppen geplant. Es gibt keine Abweichungen mehr zwischen dem konsolidierten Plan d...mehr

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Moderne Budgetierung umsetz... / Literaturtipps

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Management Reports gestalte... / 1.2 Abweichungsanalysen

Die Analyse von Abweichungen ist der Kern jedes Managementberichts. Je nach Unternehmen und Anwendungsfall werden Abweichungen zwischen unterschiedlichen Basiswerten berechnet: Ist-Plan, Ist-Vorjahr, Forecast-Plan usw. Erst durch sie können die Geschäftsdaten bewertet werden. Fast immer werden gute (erwünschte, ergebnissteigernde) und schlechte (unerwünschte, ergebnissenkend...mehr

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Liquiditätsplanung: Einführ... / 4.1 Wöchentlich rollierende Liquiditätsplanung

Die wöchentlich durchgeführte rollierende Liquiditätsplanung übernimmt zusätzlich zur mittelfristigen Liquiditätsvorschau insbesondere die Aufgabe, die bestehenden Cash-Management-Prozesse und damit die kurzfristige Liquiditätssteuerung zu unterstützen. Wie in der Abbildung 3 gezeigt, erfolgt die Planung dabei wöchentlich mit einem festen Planungshorizont für die tagesgenaue...mehr

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Liquiditätsplanung: Einführ... / 4.3 Entscheidung für monatliche rollierende Liquiditätsplanung

Das Design des Liquiditätsplanungsprozess ist in wesentlichen Teilen von der gewählten Forecast-Methode anhängig. Im Rahmen des Projekts "Rolling Liquidity Planning" hat sich die Alpiq für den zweiten Ansatz, die monatlich rollierende Liquiditätsplanung entschieden. Gründe für die Entscheidung Zwei Gründe waren im Rahmen dieser Entscheidung maßgeblich: Zum einen sieht die Alpi...mehr

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Best Practice Award: Agile ... / 4 Fazit

Agile Planung in volatilen Zeiten ist nicht nur möglich, sondern auch äußerst effizient! Eine moderne Planung berücksichtigt dabei die Umfelddynamik und setzt die unterschiedlichen Instrumente mit zur Anforderung passenden Ausprägung ein. Insbesondere die Simulation ermöglicht im Rahmen der Planung eine gezielte Diskussion im Management über notwendige Maßnahmen. Der Fokus a...mehr

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Best Practice Award: Agile ... / 2.1 Frontloading und Top-down-Ziele

Frontloading ist ein Begriff aus der Automobilindustrie. Durch die frühzeitige Fixierung von (Entwicklungs-)Zielen und Grundstrukturen können die weiteren Entwicklungsschritte zielgerichtet mit weniger Rekursionen erfolgen (s. Abb. 1).[1] Übertragen auf die Planung bedeutet Frontloading einen Umbau des Prozesses mit einer intensiven Zielsetzungs- und Commitment-Phase als Star...mehr

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Moderne Budgetierung: Praxi... / 6.1 Pläne vertikal und horizontal integrieren: Case Medienunternehmen

Das Beispielunternehmen gehört zu den führenden europäischen Medienunternehmen und beschäftigt ca. 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Folgenden wird am Beispiel dieses Medienunternehmens die Unter-nehmensplanung mittels kombinierter Eckwert- und Detailplanung erläutert. Eckwerte vorab planen Ursache für die Umstellung des Planungsprozesses bei dem Unternehmen war, das...mehr

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Planung mit Treibermodellen... / 4.1 IT-Implementierung

Frage nach der geeigneten IT-Unterstützung Sind die Treibermodelle einmal konzeptionell definiert, so stellt sich die Frage nach einer geeigneten IT-seitigen Unterstützung. Will man, wie dargestellt, Planung, Forecasting und Reporting auf Basis von Treibermodellen durchführen, so müssen die Modelle idealerweise einmal monatlich mit Ist-Daten, mindestens dreimal jährlich mit ...mehr

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Reporting: Dienstleistung d... / 5 Forward Controlling und Self-Reporting

Mehr vorausschauen, weniger zurückblicken Ein immer wieder strittiger Punkt in den Anforderungen der Empfänger an das Reporting ist der Zeitraum, auf den sich die Daten beziehen. Die Mehrzahl der Reports bezieht sich auf die Vergangenheit. Damit liefert der Report Zahlen, die den jeweiligen Führungskräften vertraut sein sollten. Der wirkliche Mehrwert durch das Reporting ents...mehr

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Texte, Kommentierungen und ... / 1.4 Gute Texte in Dashboards

Freie, verbundene und tabellarische Kommentierung Die beschriebenen Methoden für Texte in Berichten und Präsentationen sind auch auf die dynamische und interaktive Dashboard-Welt anzuwenden. Aus der Perspektive des Empfängers eines Berichtes ändert sich in modernen Business Intelligence Lösungen nicht einmal die optische Darstellung. Jedoch kann eine Kategorisierung der Komme...mehr

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Planung mit Treibermodellen... / 6 Verbreitung einer treiberorientierten Steuerung: Status quo und Ausblick

Bislang erst einzelne Praxisbeispiele Einzelne Unternehmen haben in den letzten Jahren eine treiberbasierte Steuerung eingeführt, teilweise mit Fokus auf Planung, teilweise auch im Sinne einer durchgängigen Steuerung. Exemplarisch zu nennen sind hier Henkel [1] oder auch Evonik [2], deren Vorgehen und Ansätze gut beschrieben sind. Kamen die ersten Beispiele für treiberbasierte ...mehr

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Liquiditätsplanung: Einführ... / 3.5 Detaillierung des Planungsschemas

Ausgehend von der Entscheidung für eine direkte Liquiditätsplanung, wird im Folgenden das Planungsschema detailliert: Analyse bisheriger Planungs­tätigkeiten Da eine Liquiditätsplanung bei der Alpiq bereits existierte (von wesentlichen Konzerngesellschaften wurden monatlich Liquiditätsforecasts auf 6 Monate hinaus eingefordert), startete das Projekt nicht mehr auf der "grünen...mehr

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Business Case: Controllingi... / 4.5.3 Operative Umsetzungsplanung

Maßnahmenbündel der Manager sind gefragt Bei der operativen Planung sind konkrete Maßnahmenbündel gefragt, im Sinne robuster Schritte. Nur Maßnahmen sorgen für die nötige Konkretisierung der strategischen Ideen und bilden damit die Basis für die Ermittlung von Zahlen: "Das Budget ist ein in Zahlen gegossener Maßnahmenplan." Soll die im nächsten Schritt durchzuführende Finanzp...mehr

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Management Reports gestalte... / 1.1 Tabelle versus Diagramm

Managementberichte bestehen überwiegend aus Tabellen, Diagrammen und Texten. Tabellen und Diagramme haben die Aufgabe, Daten zu zeigen. Texte transportieren Kommentare, Erläuterungen oder andere verbale Botschaften, sollen aber hier nicht näher betrachtet werden. Darstellung passend zum jeweiligen Zweck auswählen Mit einem bewusst gestalteten Mix aus Tabellen und Diagrammen ka...mehr

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Moderne Budgetierung umsetz... / 1 Vorbemerkung zur Artikelserie "Moderne Budgetierung umsetzen"

Die anhaltende Diskussion um Planung und Budgetierung hat der Internationale Controller Verein (ICV) in Zusammenarbeit mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht i. Gr. sowie weiteren Wissenschaftlern und Praxisvertretern zum Anlass genommen, einen Facharbeitskreis zum Thema zu gründen und ein wissenschaftlich fundiertes, stimmiges und praxistaugliches Konzept zu entwi...mehr

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Moderne Budgetierung umsetz... / 2 Begriff und Bedeutung

Der hier verwendete Flexibilitätsbegriff bezeichnet die Fähigkeit der Anpassung an Veränderungen der Unternehmensumwelt.[1] Flexibilität in der Planung und Budgetierung lässt sich unterteilen in eine inhaltliche und zeitliche Komponente sowie die hierfür notwendigen dynamischen Fähigkeiten:[2] Flexibilität in der Planung und Budgetierung zielt inhaltlich zunächst auf die Frei...mehr

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Best Practice Award: Agile ... / 2.2.2 Simulation

Die Szenarioplanung ist eine Form der Eventualplanung und stammt ursprünglich aus der strategischen Planung.[1] Mit der Szenarioplanung will man von der engen Anlehnung an die Vergangenheitsfortschreibung abrücken. Vorteile der Echtzeit­simulation Die Möglichkeit der Echtzeitsimulation erlaubt, die Auswirkungen einer Veränderung einzelner Eingangsgrößen auf die Erfolgsgrößen i...mehr

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Triple-A-Controlling - Komp... / 4.2 Adaptability – Anpassungsfähigkeit

Rechtzeitige Anpassung an strukturelle Marktveränderungen Neben der operativen Reaktionsfähigkeit müssen Unternehmen zukünftig jedoch eine starke strategische Reaktionsfähigkeit besitzen. Adaptability bedeutet Anpassungsfähigkeit durch das rechtzeitige Erkennen struktureller Marktveränderungen und das Nutzen der daraus resultierenden Chancen. Dabei sind Unternehmen gefordert,...mehr

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Moderne Budgetierung umsetz... / 1 Integration in der Modernen Budgetierung

Im Facharbeitskreis Moderne Budgetierung des Internationalen Controller Vereins (ICV) werden seit November 2007 den Kern der Planung ausmachende Prinzipien identifiziert und in Form von Gestaltungsempfehlungen konkretisiert. Eine wesentliche Dimension bei der Ausgestaltung moderner Planungssysteme ist dabei die Integration verschiedener Planungs- und Führungsteilsysteme im S...mehr

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Planung mit Treibermodellen... / 4.2 Organisatorische Umsetzung

Aktive Kommunikation erfolgskritisch Neben der IT-seitigen Implementierung muss der neue Steuerungsansatz auch organisatorisch umgesetzt werden. Die Erfahrung zeigt dabei, dass gerade in größeren Unternehmen und Konzernen die aktive Begleitung des organisatorischen Veränderungsprozesses von zentraler Bedeutung ist. Der Bedarf an Kommunikationsmaßnahmen zur organisatorischen U...mehr

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Best Practice Award: Agile ... / Zusammenfassung

Angesichts der Dynamik an den Finanzmärkten, der Eurokrise und kaum vorhersagbaren Index-Entwicklungen haben einige CFOs erkannt, dass planbar gestern war. Die Unsicherheit über die Entwicklung wird der Normalfall. In einem dynamischen und volatilen Unternehmensumfeld versagen die etablierten Planungskonzepte. Eine agile Planung, insbesondere die aufeinander abgestimmte Nutzun...mehr

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Best Practice Award: Agile ... / 1 Ausgangssituation – planbar war gestern

Unsichere Entwicklung wird normal Viele Manager und Controller sind immer noch der Auffassung, es bedürfe keiner Alternative zum klassischen Planungs- und Budgetierungsprozess. Dieser ist üblicherweise dadurch gekennzeichnet, dass detailliert und bottom-up in mehreren Runden ein Zahlenwerk in rund 4 bis 6 Monaten erarbeitet wird, gegen das dann im Folgejahr Forecasts und Abwe...mehr

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Triple-A-Controlling - Komp... / 4.1 Agility – Agilität

Fähigkeit, auf kurzfristige Marktschwankungen rasch zu reagieren Der Begriff der Agilität bezieht sich vor allem auf die operative Flexibilität und Reaktionsfähigkeit in volatilen Märkten. Agilität bedingt nicht nur die vielerorts geforderte Flexibilität der Controllinginstrumente, sondern auch einen hohen Grad organisatorischer Flexibilität. Für die Controllingsysteme bedeut...mehr

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Triple-A-Controlling - Komp... / 4.3 Alignment – zielorientierte Koordination und Ausrichtung

Dezentrale Unternehmensstrukturen zielgerichtet koordinieren und deren Kräfte bündeln Angesichts der Verschiebung der Wachstumsmärkte werden Unternehmen in Zukunft globaler und dezentraler agieren müssen. Dadurch gilt es, global verteilte, dezentrale Unternehmenseinheiten stärker zu koordinieren und auf das Gesamtziel auszurichten. Die Koordinationsfunktion des Controllings w...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 3.3 Forecast

3.3.1 Zuordnung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen Wesen des Forecasts Ziel des Hauptprozesses "Forecast" ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln, sowie ggf. schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sich verändernden Rahm...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 3.3.1 Zuordnung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Wesen des Forecasts Ziel des Hauptprozesses "Forecast" ist es, frühzeitig Informationen über zukünftig zu erwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zur Schließung von Ziellücken zu entwickeln, sowie ggf. schnelle Anpassungen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sich verändernden Rahmenbedingungen zu initiieren. Im Rahmen des Forecasts erfol...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 3.3.2 Beschreibung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Für den Hauptprozess "Forecast" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Marktverständnis in Abb. 32a für eine detaillierte Beschreibung ausgewählt.mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 4.5.3 Kompetenzanforderungen an den Vertriebscontroller

Ableitung der Kompetenz­anforderungen In vielen Unternehmen ist das Instrumentarium für Vertriebscontrolling stark ausbaubedürftig. Operative Planung, Erwartungsrechnung und die Weiterentwicklung der Einsatzsteuerung der Vertriebs- und Marketingpersonen sowie der -mittel stehen im Vordergrund. Der verantwortliche Vertriebscontroller findet seine Herausforderung vor allem in d...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 4.7.3 Kompetenzanforderungen an den Werkscontroller

Ableitungssystematik für die Kompetenz­anforderungen Zur Ableitung der funktionsspezifischen Kompetenzen werden in einem ersten Schritt alle erfolgskritischen Controlling-Hauptprozesse für die Funktionsgruppe der Werkscontroller definiert. Aus den erfolgskritischen Controlling-Hauptprozessen ergeben sich im zweiten Schritt die erfolgskritischen Controller-Kompetenzen der spez...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 4.2.2 Muster-Funktionsprofil im Kontext des IGC-Prozessmodells

Ziele: Im Zentrum der Funktion steht die effektive Leitung des Controller-Teams, damit dieses die vereinbarten Leistungen erbringen kann. Gleichzeitig gilt es, auf die Führungskräfte des Unternehmens als interner Ratgeber und betriebswirtschaftlicher Begleiter einzuwirken, damit sie ihre Bereiche eigenständig steuern können. Kernaufgaben: Gesamtverantwortung über die Controlli...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / B.2 Ebene 3 – Hauptprozesse

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Controller-Kompetenzmodell,... / 3.5.1 Zuordnung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Wesen des Management Reporting Ziel des Hauptprozesses "Management Reporting" ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad empfängerbezogen für die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. Mit der Informations- und Dokumentationsaufgabe soll das Reporting die unternehmensweite Transparenz sicherstellen. Es werden ...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / B.1 Ebene 2 – Geschäftsprozess Controlling

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Controller-Kompetenzmodell,... / 2.2 Beschreibung der prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen

Prozessübergreifende Controller-Kompetenzen werden auf Controlling-Bereich kontextualisiert Im Vergleich zu den Basiskompetenzen für Wissensarbeiter weisen die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen einen konkreten Controlling-Bezug auf. Aus diesem Grund werden die prozessübergreifenden Controller-Kompetenzen bei ihrer Beschreibung auf den Bereich Controlling kontextual...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 3.8.2 Beschreibung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Beispielhafte Kompetenz­beschreibung und -skalierung sowie Vorstellung des Know-how-Katalogs Der Hauptprozess "Personalcontrolling" ist an der Schnittstelle von Personal und Controlling angesiedelt und involviert nicht nur das zentrale Personalmanagement und das zentrale Controlling, sondern darüber hinaus die Führungskräfte des Unternehmens sowie auch (gegebenenfalls) die HR...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 4.6.2 Muster-Funktionsprofil im Kontext des IGC-Prozessmodells

Ziele: Der Personalcontroller steht vor der Herausforderung, ein umfassendes Controlling für die Personalarbeit und die Personalabteilung aufzubauen, eine kontinuierliche Verbesserung im Personalcontrolling zu gewährleisten und die Anpassung an neue Entwicklungen sicherzustellen. Im Zentrum der Funktion stehen die Steigerung der Performance des strategischen und operativen P...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 3.5.2 Beschreibung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Für den Hauptprozess "Management Reporting" wird exemplarisch die Controller-Kompetenz Kommunikationsfähigkeit in Abb. 38a detailliert beschrieben.mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 4.4.3 Kompetenzanforderungen an den Beteiligungscontroller

Ableitung der Kompetenz­anforderungen Der Beteiligungscontroller ist hauptsächlich in den Prozessen "Operative Planung und Budgetierung", "Management Reporting" und "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" im Einsatz. Daneben ist er aus Sicht der Muttergesellschaft in die Prozesse "Strategische Planung", "Forecast", "Investitions- und Projektcontrolling" sowie "Risikoma...mehr

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Controller-Kompetenzmodell,... / 3.1.2 Beschreibung prozessspezifischer Controller-Kompetenzen

Kompetenz­beschreibung erfolgt auf Haupt­prozess-Ebene Durch die Kontextualisierung der prozessspezifischen Controller-Kompetenzen auf den Controlling-Hauptprozess "Strategische Planung" wird bei der Beschreibung der Kompetenzen die prozessübergreifende Ebene verlassen. Neben der Erläuterung der Kompetenz, dem Kompetenzbegriff und der -übertreibung wird auf die Begründung der...mehr