Fachbeiträge & Kommentare zu CFO

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Due Diligence verstehen und... / 3 Zielgruppen der Due Diligence

Die Zielgruppen eines Due-Diligence-Berichts unterscheiden sich je nachdem, ob die Transaktion bereits abgeschlossen ist oder nicht. Vor Abschluss der Transaktion, dem sog. Closing, konzentriert sich der Leserkreis in erster Linie auf das Projektteam und das Investitionskomitee des Private-Equity-Hauses, die finanzierenden Banken sowie die anderen Due-Diligence-Dienstleister...mehr

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Working Capital Management:... / Fachkreis "Working Capital Management"

Working Capital Management, d. h. die Freisetzung von in täglichen Betriebsabläufen gebundener Liquidität, ist ein Kernthema und Dauerbrenner in der Unternehmenssteuerung. Gerade in den letzten Jahren wurde es in vielen Artikeln als Erfolgsrezept zur Bewältigung der Finanzkrise angepriesen. "Need cash? Look inside your company", heißt der gut gemeinte Rat. Dies ist auch richt...mehr

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Working Capital Management:... / Literaturhinweise

Alexandre/Sasse/Weber, Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions- und Working Capital Management – Parallel Kapitalkosten senken und Liquidität erhöhen, in: Controlling, 3/2004, S. 5 – 11. Bail/Schneider, Optimierung des Working Capital Managements zur Steigerung von Liquidität und Rentabilität, in: Schneider (Hrsg.), Controlling für Logistikdienstleister, Konzepte –...mehr

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Working Capital Management:... / 2.4 Zuständigkeiten klären

Da der Eingriff in Zielvorgaben fast immer eine zentrale Kompetenz voraussetzt, ist das Working Capital Management hierarchisch wie ablauforganisatorisch so zu positionieren, dass eine Beachtung der Aspekte des Working Capital Managements gewährleistet ist. In diesem Sinne hat es sich häufig als zielführend erwiesen, die Verantwortung für das Working Capital Management dem F...mehr

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Benchmarking als effektives... / 2.3 Das Horváth & Partners CFO-Panel als Quelle für Benchmarks

Idee und Aufbau Das durch Horváth & Partners im Jahr 2003 etablierte CFO-Panel ist ein Netzwerk von Führungskräften und Experten, das einen intensiven Austausch über Best Practices und Benchmarks in den Bereichen Controlling, Rechnungswesen und Finanzen/Treasury fördert. Basis für den Austausch ist eine Benchmarkingplattform mit über 200 teilnehmenden Unternehmen. Die Benchm...mehr

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Benchmarking als effektives... / 3.3.1 Benchmarkinggrößen

"Berichtsbereitstellung" Eine entscheidende Größe im (Management-)Berichtswesen ist der Arbeitstag nach Monatsende, an dem der Managementbericht zur Verfügung gestellt wird. Das Horváth & Partners-CFO-Panel zeigt, dass die Bereitstellung im Schnitt am 7. Arbeitstag nach Monatsende stattfindet. Im Jahr 2004 lag dieser Wert noch auf dem 9. Arbeitstag nach Monatsende. Hier zeigt...mehr

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Benchmarking als effektives... / 3.2.1 Benchmarkinggrößen

Im Themenfeld "Controllingorganisation" spielen – anders als bei den "Controllingressourcen" – qualitative Benchmarks die Hauptrolle. Damit ist auch die Erhebung dieser Benchmarks eher einfach. Gleichzeitig ist dieses Themenfeld ein wichtiger Erklärungsfaktor für die Benchmarkinggrößen "Mitarbeiter im Controlling" und "Kosten des Controllings". Benchnmarkinggröße "Organisatio...mehr

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Benchmarking als effektives... / 3.1.1 Benchmarkinggrößen

Benchmarkinggröße "Mitarbeiter im Controlling" Eine wichtige Benchmarkinggröße ist die im Controlling eingesetzte Anzahl von Mitarbeitern. Das Horváth & Partners-CFO-Panel zeigt hier einen aktuellen Mittelwert von 7,5 Mitarbeitern im Controlling, bezogen auf 1.000 Mitarbeiter im Gesamtunternehmen. Die Verteilung der Controllingmitarbeiter auf die einzelnen Controllingprozesse...mehr

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Benchmarking als effektives... / 2.2 Erfolgsfaktoren beim Benchmarking

Sicherstellen eines erfolgreichen Benchmarkings Benchmarking kann je nach Umfang sehr ressourcen- und zeitintensiv sein. Möchte man in einem Benchmarkingprojekt nicht den Überblick verlieren und sicherstellen, dass valide Ergebnisse mit einem möglichst geringen Aufwand und in einem angemessenen Zeitrahmen vorliegen, sollten die folgenden 5 Punkte beachtet werden: Klare Defini...mehr

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Benchmarking als effektives... / 3 Ausgewählte Benchmarkingergebnisse und Best-Practice-Ansätze

Nachdem zuvor die Vorgehensweise bei einem Benchmarkingvorhaben betrachtet wurde, sollen nun einige ausgewählte Benchmarks sowie Best-Practice-Ansätze vorgestellt werden. Im Fokus werden dabei die Themenfelder Controllingressourcen und Controllingorganisation sowie das Berichtswesen stehen. Praxis-Tipp Die richtigen Vergleichsmaßstäbe auswählen Die nachfolgend vorgestellten Be...mehr

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Benchmarking als effektives... / Zusammenfassung

Überblick Benchmarking ist ein sehr gutes Instrument, um auf Basis eines Vergleichs mit anderen Unternehmen Ansätze für Verbesserungen in der eigenen Organisation zu finden. Damit dies zielgerichtet und effizient gelingt, zeigt der Beitrag auf, wie die Vorgehensweise bei einem Benchmarking zu gestalten ist, welche wichtigen Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen sind und welche Q...mehr

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Benchmarking als effektives... / 4 Fazit und Ausblick

Benchmarking ist ein sehr gutes Instrument, um auf Basis eines Vergleichs mit anderen Unternehmen Ansätze für Verbesserungen in der eigenen Organisation zu finden. Damit ein Benchmarkingvorhaben zielgerichtet und effizient gelingt, sollten 3 Schritte durchgeführt werden: Schritt 1: Ist-Aufnahme durchführen, Schritt 2: Eigene Position bestimmen, Schritt 3: Handlungsbedarf ableit...mehr

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Benchmarking als effektives... / 1 Benchmarks als Basis für eine Leistungssteigerung im Controlling

In vielen Unternehmen gibt es Klagen wie diese: Der Planungsprozess dauert zu lange und ist sehr ressourcenintensiv. Die Berichtserstellung ist komplex und erfordert die Beteiligung einer Vielzahl an Mitarbeitern. Die durch den Controlling-Bereich verursachten Kosten sind zu hoch. Trifft das zu? Wenn ja, woran liegt das und wie machen es andere? Diese Fragen sollte sich jeder Le...mehr

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Benchmarking als effektives... / 2.1.1 Schritt 1: Ist-Aufnahme durchführen

Vor der Durchführung der eigentlichen Ist-Aufnahme ist es wichtig, das Analyseziel sowie den Analyseumfang festzulegen. Folgende grundlegenden Analysekategorien sind möglich: Controllingressourcen, Controllingorganisation und Controllingprozesse. Qualitative und quantitative Kennzahlen erheben Zudem sollte spezifiziert werden, ob ein rein quantitatives Benchmarking, z. B. bezogen...mehr

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Kommunikationscontrolling / 1.4 Erwartungen interner Stakeholder kennen, eine gemeinsame Sprache finden

Widmen Sie sich früh der Frage, mit welchem Mandat Unternehmenskommunikation und Controlling von der Geschäftsführung ausgestattet wurden und wie sich auf dieser Basis Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten verteilen. Meist zeichnet der Geschäftsführer bzw. CEO für die Kommunikation des Unternehmens verantwortlich und ist insofern erster Ansprechpartner. Immer stärker...mehr

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Kommunikationscontrolling / 3.2.7 Aufstellung überprüfen

"Befindlichkeiten" prüfen Mit der Einführung eines Kommunikationscontrollings kommt es zu zahlreichen Veränderungen im Kommunikationsbereich. Neue Instrumente, neue Methoden, zusätzliches Know-how müssen entwickelt und eingeführt werden. Diese Änderungen können Hindernisse hervorrufen und sollten durch einen Changemanagement-Prozess begleitet werden. Überlegenswert ist außerd...mehr

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Kommunikationscontrolling / 3.1.5 Eine einfache Präsentationsform entwickeln

Schließlich gehört es zu Ihren Hausaufgaben zu klären, wie die Ergebnisse des Kommunikationscontrollings berichtet werden sollen. Unter Reporting – synonym verwendet mit Berichtswesen – wird hier die systematische, strukturierte und zeitnahe Versorgung verschiedener Empfänger (Management Unternehmenskommunikation, Top-Management) mit relevanten, empfängergerechten und konsist...mehr

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Kommunikationscontrolling / 3.1.4 Datenquellen festlegen und Datenqualität sichern

Zwei Aussagen, die stellvertretend für die Erfahrungen aus mehreren Jahrzehnten IT-Praxis im Umgang mit Daten stehen, gelten auch für den Bereich Kommunikationscontrolling: Garbage in – garbage out. A fool with a tool is still a fool. Das bedeutet für Sie zwei Aufgaben, für die Sie klare Verantwortungen festlegen sollten: Datenqualität gewährleisten und die Daten in entscheidungs...mehr

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Konzerncontrolling 2020: En... / 3.7 These 7: Der CFO wird zum CPO

"Aktives Performance Management wird zur Aufgabe des Konzerncontrollings" Stärkere Geschäftsgestaltung durch den CFO Der Verantwortungsbereich des CFOs erweitert sich vom Performance Measurement zum aktiven Performance Management. Plakativ könnte man künftig besser von einem Chief Performance Officer, dem CPO sprechen, der primär den unternehmensweiten Performance-Management-...mehr

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Rechtsgrundlagen des Risiko... / 1.4 Sarbanes-Oxley Act

Regelungen für an US-Börsen notierte Unternehmen Für Unternehmen, die an amerikanischen Börsen notiert sind und damit der US-amerikanischen Wertpapieraufsichtsbehörde (Securities and Exchange Commission - SEC) unterliegen, ist der sog. Sarbanes-Oxley Act (SOX) relevant. Der SOX greift viele Corporate-Governance-Aspekte auf und verändert bzw. erweitert die Aufgaben von Geschäf...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 3.5 Nutzen für den CFO-Bereich

Single Source of Truth Im Rahmen der genannten Veränderungen wurde teilweise schon auf Vorteile gegenüber einem typischen heutigen ERP-System auf der Basis von R/3 hingewiesen. Dennoch und auch gerade weil es sich um ein ERP-System handelt, mag sich vieles noch sehr nach Technik anfühlen, weit weg von den Themen, die einen CFO bewegen. Welchen Nutzen zieht also der CFO selbst...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 1.2 Herausforderungen für den CFO

Transparenz, Harmonisierung und Flexibilität kombinieren Der CFO steht damit vor besonderen Herausforderungen. Er muss nicht nur finanzielle Transparenz für die etablierten Geschäftsmodelle sicherstellen, sondern auch neue Geschäftsmodelle in die finanzielle Steuerung eines Unternehmens integrieren. Hinzu kommt eine weitere Herausforderung, die Heterogenität der Finanzsysteme...mehr

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SAP S/4HANA in der Versiche... / 4 Use Cases und Nutzen für den CFO-Bereich von Versicherungsunternehmen

Das technische Migrationsprojekt zu SAP S/4HANA verspricht jede Menge Performance, welche allein im Finanzressort wenig Nutzen erzeugt. Über konkrete Ansätze zur fachlichen Nutzung der Digitalisierung in den Finanz- und Risikobereichen von Versicherungen kann diese Performance allerdings fachlich nutzbar gemacht werden. Zur praktischen Darstellung dieses Nutzens werden im Fo...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 4.2 Digitalisierung im Finanzbereich

Finanzdaten in Echtzeit Nehmen wir das oben genannte Beispiel der "Smart City" als Grundlage für weitere Überlegungen, wird schnell deutlich, dass auch auf der kaufmännischen Seite einiges zu leisten ist. Grundsätzlich ist z. B. das Geschäftsmodell zu verstehen, welches verschiedene Unternehmen mit einbezieht. Die Stadt "vermietet" z. B. Straßenkapazität für den Individualverk...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 5 Zusammenfassung und Ausblick

Der CFO, in seiner Rolle, als Unternehmer, Berater, Entscheider und Coach ist er vor allem für die finanzielle Transparenz im Unternehmen verantwortlich. Mit Industrie 4.0 und dem Weg in die "Digitalisierung" steht er zusätzlich vor der Herausforderung neue Geschäftsmodelle zu integrieren. Gleichzeitig müssen IT- und Finanzsysteme weiter harmonisiert werden. Das neue kaufmänn...mehr

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SAP S/4HANA in der Versiche... / 5 Fazit und Ausblick

SAP S/4HANA konstituiert moderne Unternehmenssteuerung Nachdem SAP S/4HANA in Versicherungsunternehmen theoretisch und praktisch beleuchtet wurde, ist der eindeutige Nutzen des neusten SAP-Systems hervorzuheben: Einerseits stehen durch die In-Memory-Technik und die Vereinheitlichung der OLTP und OLAP alle Daten nun in voller Granularität und in Echtzeit zur Verfügung. Anderer...mehr

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Finance Analytics: Einsatzs... / 1 Finance Analytics: Was ist neu?

Reporting in Echtzeit Der Begriff Finance Analytics ist durch 2 grundsätzlich verschiedene, sich aber ergänzende Herangehensweisen an die Analyse und Darstellung finanzieller Unternehmensdaten geprägt: Da ist zum einen das eher ad-hoc getriebene operative Reporting in Echtzeit. SAP S/4HANA Embedded Analytics ist hierfür das Tool der Wahl in einem modernen SAP-Lösungsportfoli...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 3.6.1 Fachliches und technisches Wissen integrieren

Mit Blick auf die im Kapitel vorher beschriebenen fachlichen Veränderungen, sollte schnell klarwerden, dass außer in wenigen Fällen, eine rein technische Migration kaum zielführend ist. Vielmehr empfiehlt sich ein fachlicher Projektansatz (technisch begleitet), der zunächst im Rahmen einer Machbarkeitsstudie den technischen und fachlichen Rahmen absteckt, die Ziele definiert...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / Zusammenfassung

Der CFO ist ein echter "Tausendsassa". Die Aufgabe, für finanzielle Transparenz in einem Unternehmen zu sorgen, erfordert ein gutes Verständnis von den verschiedenen Bereichen in einem Unternehmen, gute Berichtsprozesse ein hohes Maß an organisatorischer Vernetzung sowie eine solide Finanz-IT. Die "Digitalisierung", als Schlagwort und gleichzeitig große und vielfach unklare Z...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 4 Digitalisierung des Finanzbereichs

Die bislang genannten Verbesserungen und auch Vorteile für den CFO und seinen Bereich durch SAP S/4HANA bedeuten ohne Frage erhebliche betriebswirtschaftliche Optimierungspotenziale, die jedoch technologisch induziert werden. Die Transparenz wird erhöht, Prozesse werden beschleunigt, die Qualität der Arbeit wird verbessert, die Organisation kann verschlankt werden usw. Eine ...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 2 Technische Neuerungen als Treiber für fachliche Innovationen?

Neue IT für den CFO SAP S/4HANA ist das neue ERP-System der SAP, welches den bisherigen Standard, das R/3-System ablösen wird. Schon der Namenszusatz verrät, dass das neue ERP der SAP technologisch weiterentwickelt wurde. Die HANA Datenbank, als Basis für die ERP Applikation ersetzt die bislang relationale Datenbank, welche von verschiedenen Anbietern (z. B. Oracle, IBM oder...mehr

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SAP S/4HANA in der Versiche... / 4.3 Use Case 3: Gesteigerte Transparenz durch Digital Planning & Forecasting

Verlässliche Prognosen bauen auf granularen Daten auf SAP S/4HANA bietet durch die In-Memory-Technik sehr granulare Datenmodelle, die in der operativen Steuerung von Versicherungsunternehmen eine hohe Kosten- und Ertragstransparenz auf Kunden-, Produkt- und Organisationsebene schaffen. Des Weiteren ermöglichen detaillierte Kosteninformationen eine effektive Kostenanalyse, die...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 3 Fachliche Innovation des neuen SAP S/4HANA-Systems

Innovationen für Accounting und Controlling Aus den zuvor genannten technischen Veränderungen ergeben sich auch fachliche Veränderungen. Diese sind teils eine direkte Folge des neuen Datenmodells wie z. B. die Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesens durch das Universal Journal (auf Basis der Tabelle ACDOCA), teilweise aber sind diese auch indirekt entstanden...mehr

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SAP S/4HANA in der Versiche... / 4.2 Use Case 2: Globale Integration von Finanzdaten

Zentraler Datenpool bedient verschiedene Berichte mit Informationen SAP S/4HANA bietet den Versicherern über den integrierten Buchungsbeleg die Möglichkeit, mittels Replikation Finanzdaten auch von Non-SAP Anwendungen und neu akquirierten Gesellschaften effektiv in den globalen Finanzdatenhaushalt und das Reporting zu integrieren. Es entsteht ein zentraler Datenpool in Form v...mehr

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SAP S/4HANA in der Versiche... / 4.4 Use Case 4: Vorausschauende Steuerung durch Predictive Analytics

Modellgestützte Simulationen sind Basis für eine zukunftsorientierte Steuerung Auf Basis einer integrierten Datenbasis bieten FRDP und S/4HANA eine effektive Simulationsmöglichkeit auf aggregierter und auf Einzelgeschäftsebene und damit eine erhöhte Prognosequalität. Insbesondere ermöglichen die Modi "Automated Analytics" und "Expert Analytics" verbesserte und zukunftsorienti...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 3.4 Weitere Verbesserungen mit fachlichem Nutzen

Prozesse zusammenhängend abgebildet Neben den bisher genannten Veränderungen werden mit dem SAP S/4HANA-System weitere Veränderungen eingeführt. Zu nennen ist da das neue Bedienkonzept unter "Fiori". Die neu geschaffene Oberfläche ist intuitiver, da die Kenntnis der SAP Transaktions-Codes nicht mehr nötig ist. Zudem orientiert sich nun die Oberfläche an dem für Smartphones un...mehr

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SAP S/4HANA in der Versiche... / 4.1 Use Case 1: Effiziente und flexible Erfüllung der regulatorischen Anforderungen

Echtzeit-Datenproduktion essenziell für Erfüllung regulatorischer Anforderungen Dank des integrierten Buchungsbelegs, ggf. ergänzt um die aktuell in Entwicklung befindliche SAP FRDP als Nebenbuch, bietet SAP S/4HANA Versicherungsunternehmen die Möglichkeit, Finanzdaten auch von non-SAP Anwendungen effektiv in den globalen Finanzhaushalt des Unternehmens und in das Reporting z...mehr

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SAP S/4HANA in der Versiche... / 3.2.3 SAP S/4HANA "fully-fledged"

Plan-Verrechnung elementarer Baustein einer Abweichungsanalyse Die Zukunftsvision der Einsatzszenarien von SAP S/4HANA für Versicherungsunternehmen ist die Integration von SAP S/4HANA mit SAP FRDP (s. Abb. 6). In diesem Szenario können alle relevanten Finanz- und Meldedaten per Einzelvertrag und Gesellschaften vollständig integriert werden. Das Reporting wird komplett über HA...mehr

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SAP S/4HANA in der Versiche... / 4.5 Use Case 5: Echtzeit-Reporting

SAP S/4HANA sorgt für optimale Datenversorgung Der gravierende Unterschied zwischen SAP R/3 und SAP S/4HANA wird insbesondere im Reporting deutlich. Sofern das Reporting direkt auf SAP S/4HANA aufsetzt (Core Data Services), ist ein direkter Zugriff bis auf den Einzelbeleg und eine Verfügbarkeit der Berichtsdaten in Echtzeit möglich, sodass standardisierte und auch individuell...mehr

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Digitalisierung des Finanzb... / 4.1 Digitalisierung mit SAP S/4HANA

Vernetzung und Künstliche Intelligenz SAP rückt das Produkt SAP S/4HANA selbst in das Rampenlicht der Digitalisierung. Mit einem weiteren Produkt "Leonardo", welches gemeinsam mit SAP S/4HANA betrieben werden kann, werden dabei Funktionen bereitgestellt, die hierfür Grundlage sein können. Aus Sicht der SAP geht es bei dem Thema vor allem um die Vernetzung, den Austausch und d...mehr

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Finance Analytics: Einsatzs... / 5.1 Anforderungen und Nutzenpotenziale

Welche Anforderungen stellen das Unternehmen und das Unternehmensumfeld heute an den CFO und die Finance-Organisation? Inwiefern können ein modernes, SAP S/4HANA-basiertes Berichtswesen und die hier propagierte Lösung einer integrierten Finance-Analytics-Plattform dabei helfen, diese Anforderungen zu erfüllen? Die Digitalisierung betrifft in hohem Maße auch das Finanzberichts...mehr

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Auf dem Weg zum Controlling... / 3.2.1 "Moderne Budgetierung"

Obwohl es eine allgemein gültige Definition und damit eine Unterscheidung zwischen operativer Planung und Budgetierung nicht gibt, soll hier die Budgetierung als eigenständige, aber in den Gesamtprozess der Planung eingebettete Phase betrachtet werden. In dieser Phase nimmt die Bestimmung der Teilbudgets der Verantwortungsbereiche einen hohen zeitlichen Anteil ein. Mittels d...mehr

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Auf dem Weg zum Controlling... / 4.2.1 Das Geschäft muss gestaltet werden – nicht die Zahlen

Geschäfte beruhen auf der Kooperationsbereitschaft aller relevanten Beteiligten Jedes Geschäft bedarf zunächst der Kooperationsbereitschaft aller beteiligten Stakeholder. Lange bevor Zahlungen vereinbart, dokumentiert und geleistet werden können, müssen Menschen aufeinander zugehen, um "ins Geschäft" zu kommen. Das kann die Zusammenarbeit zwischen Einkäufern und Lieferanten s...mehr

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SWOT-Analyse: Controllingin... / 6 Literaturhinweise

Angel/Rampersad, Improving people performance: the CFO’s new frontier, Financial Executive Magazine, 10/2005, S. 45–48. Atkinson, Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?, Management Decision, 10/2006, S. 1441–1460. Bible/Kerr/Zanini, The Balanced Scorecard: here and back: from its beginnings as a performance measurement tool…, Management Accounting Quarterl...mehr

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Balanced Scorecard 2.0: Neu... / 2.2.1 Entstehungsprozesses und -kontext

Konzept der "Corprate Scorecard" als Basis Von methodischer Seite aus wird regelmäßig die fehlende wissenschaftliche Untermauerung der BSC verantwortlich gemacht. Doch damit wäre der BSC Unrecht getan, denn eine Betrachtung des Entstehungsprozesses und -kontextes macht deutlich, dass die BSC weder mit dem originären Anspruch hoher wissenschaftlicher Qualität entwickelt wurde...mehr

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Advanced Analytics in Start... / 2.1 Organisation von Controlling und Analytics

Business Analytics als eine relativ neue Art der Datenauswertung ist in Unternehmen in verschiedenen Organisationseinheiten anzutreffen. Ein Organisationsmodell, das man teilweise in Start-ups wiederfindet, sieht die Zuordnung der analytischen Mitarbeiter im Business-Intelligence-Team vor, das sich neben der technischen Infrastruktur ebenfalls um die Auswertungen der Daten k...mehr

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Reputation als relevantes R... / 7 Literaturhinweise

Bauer/Romeike/Weißensteiner, Der gute Ruf als nachhaltiger Erfolgsfaktor – Management und Controlling von Reputationsrisiken, Studienergebnisse, RiskNET GmbH und Technische Universität Graz, 2012. Esposito Vinzi/Chin/Henseler/Wang, (Hrsg.), Handbook of Partial Least Square: Concept, Methods and Applications, 2010, S. 23–82. Fahrenbach, Reputationsorientiertes Themen- und Issue...mehr

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Supply Chain Risk Managemen... / 4 Anforderungen an die Unternehmensleitung

Die Unternehmensleitung muss ein SCRM als Stabsstelle mit direkter Reporting-Verantwortung zum Vorstand einrichten. das Supply Chain Risk Management autorisieren, um die vernetzten Wertschöpfungsketten analysieren zu können. den Umfang des Supply Chain Risk Managements konzernweit festlegen. Die Organisations- und Entscheidungsstrukturen sind auch auf regionaler Ebene zu etabli...mehr

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Controller-Kompetenzen im Z... / 5 Literaturhinweise

Gleich/Schwarz/Munck/Deyle, Industrie 4.0 – zwischen Evolution und Revolution: Potentiale, neue Geschäftsmodelle und Auswirkungen auf das Controlling der Zukunft, in: Horváth/Michel (Hrsg.), Controlling im digitalen Zeitalter: Herausforderungen und Best-Practice-Lösungen, 2015, S. 101 – 121. Göttling/Gleich/Lauber/Overesch, Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern, in: Gl...mehr

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Moderne Budgetierung umsetz... / Literaturtipps

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