Benchmarking

Zusammenfassung

Begriff

Benchmarking wird zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit eingesetzt. Der Kern des Benchmarking besteht im Vergleichen von Produkten, Dienstleistungen und betrieblichen Prozessen. Gebenchmarkt werden kann im eigenen Unternehmen zwischen mehreren Abteilungen und zwischen mehreren Unternehmen, auch über Branchengrenzen hinweg. Durch Messen am "Klassenbesten" werden Verbesserungspotenziale identifiziert und durch gezielte Maßnahmen erschlossen.

1 Wozu wird Benchmarking eingesetzt ?

Benchmarking

• identifiziert diejenigen Prozesse, die verbessert werden müssen,
• sucht Vergleichspartner, die diese Prozesse mit außergewöhnlichem Erfolg durchführen,
• schließt Leistungslücken durch Lernen vom Besten,
• schlägt die "Brücke" von der Analyse zur Aktion,
• zielt auf Leistungsvorsprung im Wettbewerb.

Benchmarking ist universell einsetzbar. Am häufigsten werden in deutschen Unternehmen Logistik, Materialwirtschaft, Vertrieb, Angebotserarbeitung sowie Fertigung und Montage verglichen. Der Einsatz ist an keine Unternehmensgröße gebunden. Generell zielt Benchmarking auf eine Verbesserung der

Qualität:	Welcher Nutzen entsteht für externe und interne Kunden?
Produktivität:	Mit welchem Ressourceneinsatz wird wieviel produziert?
Zeit:	In welchem Verhältnis stehen produktive Zeiten für die Wertschöpfung und unproduktive Zeiten zueinander? Wie groß ist die Durchlaufzeit von Aufträgen?

2 Wie geht man beim Benchmarking vor?

Benchmarking ist stets den Gegebenheiten im Unternehmen entsprechend zu gestalten. Um den individuellen Prozeß zu strukturieren, empfehlen sich 5 Schritte:

1. Auswahl des Benchmarkobjekts
2. Suche nach Vergleichspartnern
3. Informations- und Datensammlung
4. Auswertung der Vergleichsdaten und Maßnahmenkatalog
5. Umsetzung der Maßnahmen

Benchmarking kann intern, extern und funktional erfolgen.

• Internes Benchmarking:  Innerhalb eines Unternehmens werden gleichartige Tätigkeiten (z. B. Kundendienst oder Fakturierung) verglichen. Insbesondere bei Filial- und Spartenorganisation bietet sich diese Methode an. Sie ist als "Pilotvorhaben" für externe Benchmarkingprojekte unverzichtbar.
• Externes Benchmarking:  Es findet ein Vergleich mit Unternehmen der gleichen Branche statt, die hinsichtlich Struktur und Produkt gleichgelagert sind. Dialogbereitschaft wird am häufigsten für Bereiche und Prozesse erreicht, die außerhalb oder neben dem eigentlichen Kerngeschäft liegen (z. B. Einkauf).
• Funktionales Benchmarking:  Über Branchengrenzen hinweg werden Prozesse und/oder Bereiche mit logischer Gleichartigkeit gebenchmarkt (z. B. der Schalterservice von Banken mit denen von Fluglinien). Auf der Suche nach dem "Weltmeister" hat diese Benchmarkingart das größte Ergebnispotential.

2.1 1. Schritt: Auswahl des Benchmarkobjekts

Der erste Schritt dient dem Herausfiltern des Prozesses, der verbessert werden soll. Aus der Kenntnis von Marktsituation, Kundenerwartungen und betrieblicher Abläufe heraus sollten folgende Fragen beantwortet werden:

1. Wo haben wir ein Problem?
2. Welcher Art ist das Problem?
3. Wie denken die Kunden über unsere Leistungsfähigkeit? Worin zeigt sie sich?
4. Wie ist der Leistungsfluss organisiert? Wie verlaufen die Leistungsströme? Wo bestehen Angebotsdruck oder Nachfragesog?
5. Welches sind die "kritischen" Leistungsfaktoren? Wie können wir sie messen?
6. Wie tief wollen wir untersuchen?
7. Was wollen wir lernen?

Mit der Beantwortung dieser Fragen werden Objekt und Ziel des Benchmarking bestimmt. Hilfreich sind in dieser projektbestimmenden Phase Kreativitätstechniken; Scheuklappen, Tabus und Hektik durch hausgemachten Zeitdruck sind fehl am Platz.

Unternehmensinterne Statistiken, Kundenanalysen und -befragungen sowie Unterlagen der Vertriebs- und Servicebereiche enthalten oft zusätzliche Hinweise, die helfen können, das anstehende Problem zu definieren. Wichtige Aufschlüsse über die erfolgsbestimmenden Leistungsfaktoren kann des weiteren die Analyse der Wertschöpfungskette liefern, indem bei den betrieblichen Abläufen in primäre und unterstützende Aktivitäten unterschieden wird.

Nach der Auswahl des Analyseschwerpunktes sind geeignete Leistungsgrößen und -indikatoren zu bestimmen, um den Vergleich zu ermöglichen. In allen Fällen sollten die Indikatoren quantifiziert werden können. Die Wahl der Indikatoren hängt von der Zielstellung ab: Steht Qualität, Produktivität oder Zeit im Vordergrund, oder soll eine Kombination dieser Aspekte erfolgen?

Praxis-Beispiel

Beispiele für Leistungsindikatoren

Aspekt	Indikator
Qualität	Ausschussquote Prozentsatz der mit Nacharbeiten befaßten Mitarbeiter Zahl eingegangener Reklamationen Prozentsatz sofort verfügbarer Teile
Produktivität	Produkt-Output im Verhältnis zum Ressourcen-Input bearbeitete und versandte Aufträge pro Mitarbeiter Eigenleistung pro Lohnstunde Personalkosten für nicht wertschöpfende Tätigkeiten im Verhältnis zu den gesamten Personalkosten
Zeit	Prozentsatz pünktlicher Lieferungen Entwicklungszeit für ein Produkt Zeit für Prüfvorgänge Auftragsbearbeitungszeit

Abb. 1: Beispiele für Leistungsindikatoren

2.2 2. Schritt: Suche nach Vergleichspartnern

Die Suche nach Benchmarkpartnern beginnt mit der Entscheidung, ob intern oder extern, innerhalb oder außerhalb der Branche v...