Ulf Hausmann

Die skizzierten Veränderungen im Steuerberatungsmarkt erfordern eine Entwicklung und Diversifizierung der Dienstleistungen der Steuerkanzlei in den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern. Etwas praktischer ausgedrückt geht es dabei um die Frage, was tut die Kanzlei für wen (welche Mandantengruppen) wie (auf welche Art und Weise). Es geht dabei auch um eine genaue Betrachtung und Einschätzung der Dinge, die ggf. nicht geändert werden müssen, weil es hier vielleicht gute Gründe gibt, auch Dinge beizubehalten, die sich bisher bewährt haben. Daneben gibt es in jeder Kanzlei Notwendigkeit zur (ständigen) Erneuerung und Entwicklung von Dienstleistungen. Unterschiedliche Kombinationen von angesprochener Mandantengruppe und erbrachten Dienstleistungen und Beratung ergeben für die Kanzlei unter Umständen ganz verschiedene strategische Konstellationen im Wettbewerb und entsprechend andere Entwicklungsmöglichkeiten oder Hindernisse.

Das Modell der 5 strategischen Kräfte ermöglicht Ihnen eine erste grobe unternehmerische Betrachtung und Gegenüberstellung von einzelnen Geschäftsfeldern.

In jedem Geschäftsfeld sind die Kompetenz des Teams und das Vertrauen der Mandantschaft in das Team die Grundlage für die Arbeit. Wie beurteilen aber Mandanten die Kompetenz der Dienstleistungen und Beratung, die Sie in einem Geschäftsfeld anbieten? Wie bauen sie Vertrauen auf? Eine direkte Beurteilung der Fachkompetenz ist Mandanten – zumindest vor einer Mandatsbeziehung – nicht möglich. Deshalb schätzen sie diese über den "Umweg" der Reputation ein.

  • Wissen,
  • Beziehungskompetenz und
  • Reputation

sind die 3 strategischen Ressourcen, die Kanzleien entwickeln können.

Die beiden externen Faktoren sind

  • die Mandanten/Empfehler sowie
  • der relevante Wettbewerb.

Zusammen stellen diese Elemente die 5 strategischen Kräfte von Kanzleien dar.[1]

Die 5 strategischen Kräfte von Kanzleien

Quelle: Ulf Hausmann Consulting

[1] Vgl. auch Ulf Hausmann, KP Kanzleiführung Professionell 4/2015, KANZLEISTRATEGIE: Standortbestimmung und strategische Ausrichtung der Kanzlei mit den fünf strategischen Kräften.

2.1 Mit Reputation wird Vertrauen erzeugt und übertragen

Weil Mandanten sie weder vor noch während oder nach der Erstellung in ihrer fachlichen Richtigkeit direkt einschätzen können, werden die Leistungen von Kanzleien als sog. "Vertrauensgüter" bezeichnet. Mandanten verspüren deshalb potenziell eine grundsätzliche Unsicherheit, ob die Dienste der Kanzlei qualitativ gut sind und ihren Ansprüchen genügen – insbesondere, wenn sie mit ihrer bisherigen Kanzlei nicht zufrieden sind. Hat eine Kanzlei Reputation im Markt aufgebaut, hilft das den Mandanten, diese Unsicherheit zu mildern. Somit ist die Reputation das Vertrauenskapital der Kanzlei. Reputation setzt sich aus vielen persönlichen Urteilen zusammen, die Personen der Kanzlei über diese Kanzlei fällen. Sie setzt sich aus Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Vertrauenswürdigkeit und dem erlebten Verantwortungsbewusstsein zusammen – dem sog. extern wahrnehmbaren Qualitätssignal. An diesen Vertrauens-Indikatoren orientieren sich Mandanten und Empfehler.

Indikatoren von Reputation und Ansatzpunkte zu deren Entwicklung

  • Empfehlungsquote
  • Sichtbarkeit auf dem Markt
  • Ergebnisse von Mandantenbefragungen
  • Präsenz in den Medien (thematisch je strategischem Geschäftsfeld)
  • Auftritt als Experte: öffentliche Reden und Vorträge
  • Anerkennung und Respekt vonseiten anderer Berufsgruppen
  • Bekanntheitsgrad
  • Anzahl von Veröffentlichungen
  • Teilnehmerzahl bei eigenen Veranstaltungen
  • Suchmaschinenranking zu spezifischen, relevanten Stichworten

2.2 Wissen und Lösungskompetenz: Fachwissen in werthaltige Dienstleistung umsetzen

Steuerkanzleien sind auf Steuer- und Rechnungswesen bezogene "Problemlöser". Mit "Wissen" ist vor allem die Fähigkeit der Kanzlei gemeint, Steuer- und Rechnungswesen-Probleme für die Mandanten zu lösen. Wissen erfordert die Kenntnisse und Fähigkeiten des gesamten Kanzleiteams. Es ist immer personengebunden. Kenntnisse wiederum sind Fachmethoden und Wissen über Mandanten(-Probleme).

Zu Fähigkeiten gehören

  • Kompetenzen (heutzutage insbesondere auch IT-Kompetenz),
  • Einstellungen und
  • die Befähigung, neues Wissen zu generieren sowie Problemstellungen kreativ zu lösen.

Naturgemäß ist Steuerberatung wissensintensiv, und Wissen ist Voraussetzung und Ergebnis im Dienstleistungsprozess zugleich. Wissen ist für Kanzleien vor allem deswegen so wichtig, weil es schwer aufzubauen und auf neuestem Stand zu halten ist. Das macht Wissen zur knappen und damit besonders wertvollen Ressource. Darin unterscheidet sie sich ganz entscheidend von reinen Informationen, die in Zeiten des Internets leicht zugänglich sind.

 
Praxis-Beispiel

Verfügbarkeit von grundlegenden Informationen

Ein Unternehmer hat über das Internet sofort Zugriff auf den Wortlaut des kompletten EStG. Das allein wird jedoch nicht ausreichen, damit er korrekt und sicher seine Steuerschuld berechnen und begleichen kann.

Neben dem Fachwissen, das man üblicherweise durch Berufsausbildung und fortlaufende fachliche Qualifizierung erwirbt, bedarf es auch Erfahrung, damit Fachinformationen zu verwertbaren Dienstleistungen für Mandanten w...

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