Reuber, Die Besteuerung der... / 2.5 Umsetzungsphase
 

Tz. 65

Stand: EL 107 – ET: 06/2018

Die Umsetzungsphase stellt die eigentliche für die Implementierung eines Tax CMS entscheidende Phase dar. In dieser Phase ist die Umsetzung von Organisations-, Prozess- und Management-Maßnahmen erforderlich, die sich vor allem an die Mitarbeiter, aber auch an die Vertrags- und auch die Geschäftspartner, die Lieferanten, Kunden, Spender oder an die Mitglieder des Vereins sowie an sonstige Dritte richten. Gemeinnützige Vereine stehen häufig im Fokus der Öffentlichkeit, so dass darauf geachtet werden sollte, dass das Einführen entsprechender Prozesse nicht als Reaktion auf bereits eingetretene Schadensfälle fehlinterpretiert wird. Vielmehr sollte das Einführen eine Tax CMS offensiv (proaktiv) nach außen vermarktet werden, um damit zu zeigen, dass man bemüht ist, seine gesetzlichen Verpflichtungen einzuhalten, um letztlich das Gütesiegel "complied" zu erhalten. Gerade für gemeinnützige Vereine kann sich hieraus ein zusätzlicher Vertrauensgewinn ergeben wie beim DZI Spendensiegel.

 

Tz. 66

Stand: EL 107 – ET: 06/2018

Die Anzahl von möglichen Maßnahmen zur Einführung eines funktionierenden Tax CMS sind schier unendlich. Allerdings lassen sich fünf wesentliche Kategorien von Maßnahmen herauskristallisieren, die einer Planung zugrunde gelegt werden können:

  • Maßnahmen auf der Systemebene: Compliance-Kommunikation, Richtlinien, Schulungen, Meldeverfahren für Fehlverhalten (Whistleblower-Hotline); Überwachung und Kontrolle des Tax CMS usw.;
  • risikofeldbezogene Maßnahmen: z. B. in Bezug auf Zoll- oder Außenwirtschaftsrecht;
  • Gruppenspezifische Maßnahmen: z. B. in Bezug auf bestimmte Abteilungen des Vereins wie etwa der Einkaufsabteilung;
  • prozessspezifische Maßnahmen: z. B. Vertragsbeziehungen mit Dritten;
  • fallspezifische Maßnahmen: z. B. auf Grund von Erfahrungen mit bestimmten Vertragspartnern oder bzgl. bestimmter Sachverhalte.
 

Tz. 67

Stand: EL 107 – ET: 06/2018

Es wird dringend empfohlen, im Rahmen der Umsetzungsphase einfache Strukturen zu schaffen, denen klar definierte und abgrenzbare Tätigkeits- und Kompetenzbereiche zugeordnet werden. Es sollten unbedingt Regelungen zur Stellvertretung abwesender Mitarbeiter getroffen werden sowie Überwachungs- und Kontrollbefugnisse sowie Sanktionsmechanismen vorgesehen werden. Es sollte auch diesbezüglich eine schriftliche Dokumentation erfolgen. Soweit dies irgendwie möglich ist, sollte sich darum bemüht werden, die neu geschaffenen Mechanismen in die bereits vorhandene (Verwaltungs-)Struktur einzufügen. Im konkreten Fall sollten etwa bereits vorhandene Risiko-Management-Systeme (RMS) oder innerbetriebliche Kontrollsysteme (IKS) berücksichtigt werden.

 

Tz. 68

Stand: EL 107 – ET: 06/2018

Die Umsetzungsphase hat zum Ziel, die handelnden Mitarbeiter des Vereins mittels klarer Handlungsanweisungen und Vorgaben zu einem geänderten – und zwar steuerkonformen – Verhalten zu veranlassen. In Betracht kommen hierzu neben schriftlich fixierten Compliance-Richtlinien, vom Verein selbst oder von externen Beratern erstellte Compliance-Handbücher sowie auf die konkreten Bedürfnisse des Vereins zugeschnittene EDV- und IT-Lösungen. In jedem Falle sollten in den Richtlinien die Zuständigkeitsverteilungen konkret mit Namen der Mitarbeiter versehen werden.

Hinweis:

Für das Abfassen von Compliance-Richtlinien gilt gleichfalls wieder der Grundsatz der Einfachheit und der Verständlichkeit. Keinesfalls sollte in den Richtlinien z. B. der Wortlaut von Steuergesetzen wiedergegeben werden. Im Zweifel können Handlungsabläufe auch mittels Piktogrammen dargestellt werden. Zudem sollten einzelne Richtlinien nicht überladen werden. Im Einzelfall kann der Inhalt besser auf mehrere Richtlinien aufgeteilt werden. Denkbar ist z. B. eine eigene Richtlinie zur Erstellung von Zuwendungsbestätigungen bzw. zum Umgang mit Spendern oder zum Aufbau von Ausgangsrechnungen.

 

Tz. 69

Stand: EL 107 – ET: 06/2018

Trotz des Grundsatzes, wonach die Richtlinien einfach formuliert werden sollten, gilt, dass diese möglichst konkret ausgestaltet sein müssen. Je konkreter Anweisungen formuliert sind, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese von den betroffenen Mitarbeitern befolgt werden. Es empfiehlt sich auch, in den Handlungsanweisungen Stufen einzuarbeiten, die einer Bestätigung ihrer Erledigung bedürfen, bevor es zur nächsten Handlung kommt. Hierzu bieten sich etwa Vertragsvorblätter an, die von einem Vertreter der jeweiligen Abteilung als Bestätigung, eine entsprechende Überprüfung vorgenommen zu haben, abgezeichnet werden müssen.

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