Es gilt als Grundlage für das operative Controlling, die Interessen der 3 beteiligten Gruppen – Kanzleileitung, Personal, Mandanten – zu berücksichtigen.

Denn eine Dreierbeziehung birgt meist etliche Gefahren und Stolperfallen – so auch für die Arbeit in der Steuerkanzlei. Und letztlich ist die Arbeit der Kanzlei für Mandanten, die häufig durch die Auftragsklärung seitens der Kanzleileitung initiiert wird, und dann durch Mitarbeiter für Mandanten abgearbeitet wird, eine solche Dreierbeziehung.

Klare strategische Perspektive

Die Basis für ein funktionelles operatives Controlling liegt in der Klarheit der Strategie auf Ebene der Kanzleileitung: Hier werden die Eckpunkte und notwendigen Rahmenbedingungen für das Tagesgeschäft gelegt. Ohne eine klare strategische Perspektive fehlt z. B. Orientierung durch Umsatz-, Deckungsbeitrags- und Liquiditätsziele, die sich auf einzelne Mitarbeiter in jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen herunterbrechen lassen, die dann wiederum Basis für die wöchentliche Arbeitsplanung im Team bzw. einzelner Mitarbeiter sind. Die strategische Vorstellung der Kanzleileitung ist also Ausgangspunkt und Grundlage für die kurzfristige Planung sowie Steuerung der Arbeit in der Kanzlei.

Mandanten erwarten persönliche und professionelle Dienstleistung

Für Mandanten, die sich für den Einkauf externer Dienstleistung zur Unterstützung im Rechnungswesen und in Steuern entschieden haben, zählt vor einigem eine persönliche und professionelle Dienstleistung. Die professionelle Organisation der Arbeitsprozesse in der Kanzlei sowie der Kommunikation zum Mandanten werden als gegeben vorausgesetzt.

Führungsaufgaben permanent wahrnehmen

Damit das Team effektiv und motiviert arbeiten kann, muss die Führungsebene –Teamleiter eingeschlossen – folgende Führungsaufgaben permanent wahrnehmen:

  • Sicherheit und Zielfokussierung durch gute Planung der Mandantenaufträge schaffen,
  • rechtzeitiges Feedback (mindestens wöchentlich) zur Arbeit des Teams bzw. von Einzelpersonen geben,
  • Priorisierung der Aufträge – laufend auf Basis der tagesaktuellen Situation,
  •  effektives "Dienstleistungs- und Honorarsystem" am Leben halten.

Gerade Letzteres ist nach außen ein Aspekt des Marketings, nach innen aber eine klare Leitlinie von Vorgaben, was für welche Mandanten gearbeitet werden soll. Ferner ist es die Grundlage, dass keine Leistungen erbracht werden, die vom Mandanten nicht gewünscht sind. Außerdem stellt es sicher, dass alle erbrachten Leistungen auch abgerechnet werden. So können Sie die Rentabilität Ihrer Kanzlei effektiv steuern.

Negative Konsequenzen einer fehlenden professionellen, operativen Steuerung:

  • Überlastung mit akuten, dringenden Mandantenanfragen
  • Mandanten nehmen wahr, dass Steuerberater und Mitarbeiter überlastet sind und Termine nicht einhalten können.
  • Das führt häufig dazu, dass sie die Kanzlei weniger empfehlen – denn "die haben eh keine Zeit für neue Mandanten!"
  • Diese Belastung und Priorisierung der akuten Mandantenanfragen durch die Kanzleiführung bringt Arbeitspläne (sofern vorhanden) durcheinander oder es werden z. B. Jahresabschlüsse "mehrfach angefasst", was ineffizient ist.
  • Die Rentabilität der Einzelaufträge und der Gesamtkanzlei leidet.

Letzteres muss häufig das Personal ausbaden: Die knappe Ressource "Mitarbeiter", wird so unnötigem Stress und unrentablen Mandantenprojekten ausgesetzt. Die Lösung ist ein gut durchdachtes Dienstleistungs- und Honorarsystem sowie dessen tägliche Umsetzung (ggf. unterstützt durch Qualitätsmanagement). Durch die aktive Führungsarbeit im Sinne eines operativen Controllings wird die Umsetzung sichergestellt und täglich gesteuert. Darum geht es im nächsten Teilen dieser Serie.