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Das Thema Zeiterfassung ist häufig nicht Chefsache. Bild: Getty Images, Inc.

Die Durchführung von Mitarbeiter-Zeiterfassungen in Steuerberatungsbetrieben bildet eine unabdingbare Grundvoraussetzung für das Erfolgscontrolling und stellt aus Sicht der Kanzleileitung eine Selbstverständlichkeit der betrieblichen Praxis dar.

Aus dem Blickwinkel der Berufsanfänger handelt es sich dabei jedoch häufig um eine Begleiterscheinung der beruflichen Tätigkeit, die zu einer bisher nie gekannten Transparenz der eigenen Leistung führt oder jedenfalls führen kann.

Thema Zeiterfassung häufig nicht Chefsache

Die Ergebnisse der Einzelinterviews weisen darauf hin, dass das Thema Zeiterfassung häufig nicht als Chefsache behandelt wird. Meist erfolgt die Einweisung der Berufsanfänger in die Thematik durch länger gediente Kollegen oder Vorgesetzte auf mittlerer Führungsebene, deren Verständnis für die Ziele des Kanzleicontrollings nicht zwingend mit denen der Kanzleiinhaber/Partner identisch ist. Die sich dadurch ergebenden Folgen sind einerseits wenig überraschend und andererseits bedenklich: Offensichtlich ist es weit verbreitete Praxis, dass die Zeiterfassung der Mitarbeiter unvollständig ist und damit eine seriöse Analyse des zeitlichen Aufwands der Leistungserstellung erschwert oder gar unmöglich gemacht wird. Das Erkennen von Kenntnis- und Leistungsdefiziten einzelner Mitarbeiter wird verzögert oder jedenfalls erschwert mit entsprechenden Folgen für die gezielte Förderung dieses Personenkreises.

Gleichzeitig stellen sich insbesondere bei Berufsanfängern erhebliche Frustrationen ein, wenn das im Steuerberatungsbetrieb praktizierte Konzept des Stundenaufschriebs faktisch zu unbezahlter Mehrarbeit in erheblichem Umfang führt. Die Überlegung liegt nahe, dass dieser Umstand einer der Gründe für die vergleichsweise hohe Fluktuationsrate in der Steuerberatungsbranche ist.

Intransparenz dämpft Motivation

In der Mehrzahl der Betriebe der befragten Personen existiert ein erfolgsabhängiges Vergütungsmodell, auf das die Zeiterfassung einen maßgeblichen Einfluss hat. Dieser an sich positiv zu bewertende Umstand wird allerdings konterkariert durch eine von den Mitarbeitern monierte Intransparenz und damit einhergehend durch eine nur mäßig motivierende Wirkung der Erfolgsbeteiligung. Die Kanzleiinhaber/Partner schaffen es offensichtlich nicht, die Funktionsweise des Erfolgsbeteiligungsmodells hinreichend deutlich zu vermitteln.

Verbesserungspotenziale nutzen

Zusammengefasst geben die Befragungsergebnisse Hinweise auf deutliche Verbesserungspotenziale im Umfeld der Zeiterfassung und Mitarbeitererfolgsbeteiligungsmodelle in Steuerberatungsbetrieben. Gerade vor dem Hintergrund der knapper werdender Mitarbeiterressourcen bietet es sich aus Sicht der Kanzleiinhaber/Partner an, die Thematik stärker in den Fokus zu rücken und zur Chefsache zu erklären. Vermutlich läge der Aufwand dafür bei einem Bruchteil dessen, der für aufwändige Mitarbeiterakquisition infolge zunehmender Fluktuation erforderlich ist.

Schlagworte zum Thema:  Controlling, Kanzleimanagement, Steuerberater, Steuerberatung

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