25.02.2014 | Serie Kanzleimanagement Experten-Blog des Bucerius-CLP

Corporate Governance – wie sollte eine Kanzlei strukturiert sein?

Serienelemente
Rechtsanwalt Markus Hartung, Bucerius Center on the Legal Profession, Direktor
Bild: Haufe Online Redaktion

Heute geht es um die Frage, wie man seine Kanzlei - unabhängig von der äußeren Gesellschaftsform - intern strukturiert, damit es klappt. Um es gleich zu Beginn zu sagen: Die „ideale Form“ gibt es nicht. Kanzleien organisieren sich, was ihre innere Leitung oder Führung angeht, sehr unterschiedlich.

Selbst zwei unmittelbar miteinander konkurrierende Kanzleien werden vermutlich nicht die identische Organisationsform haben. Heißt das, dass es letztlich „wurscht“ ist, wie sich eine Kanzlei intern organisiert? Nein. Man muss (oder sollte) die nachfolgenden Hinweise schon beherzigen, und dann klappt‘s.

„Corporate Governance“ von Kanzleien

Unter Corporate Governance versteht man den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unternehmen. Einen solchen Ordnungsrahmen braucht man, weil unvollständige, unklare Regelungen im Unternehmen in Verbindung mit den vielfältigen und unterschiedlichen Interessen der im Unternehmen vertretenen Gruppen Gelegenheit und auch Motiv zu opportunistischem – und damit auch unstrategischem - Verhalten bieten.

Regeln zur Corporate Governance verfolgen also den Zweck, durch geeignete rechtliche und faktische Arrangements die Spielräume und Motivationen für solch opportunistisches Verhalten einzuschränken.

Spielräume und Motive für opportunistisches Verhalten einschränken

Obwohl noch keine einheitliche Definition von Corporate Governance existiert, haben sich bestimmte gemeinsame Vorstellungen bei Verwendung des Begriffs herausgebildet: Eine funktionsfähige Unternehmensleitung, Wahrung der Interessen verschiedener Gruppen (Stakeholder), zielgerichtete Zusammenarbeit der Unternehmensleitung und -überwachung, Transparenz in der Unternehmenskommunikation, angemessener Umgang mit Risiken.

Anwaltskanzleien sind besondere Unternehmen

Auch Anwaltskanzleien sind Unternehmen. Auch sie brauchen also eine Corporate Governance, die auf die strukturellen Besonderheiten von Anwaltskanzleien Rücksicht nimmt. Diese Besonderheiten beruhen darauf, dass Anwaltspartner einer Kanzlei in ihrer Person verschiedene Funktionen vereinen, die sonst streng voneinander getrennt sind: Partner sind sowohl Eigentümer, Manager und „Arbeiter“.

Partner sind multifunktional

Während in Industrieunternehmen etwa die Funktionen Forschung & Entwicklung, Produktion und Verkauf voneinander getrennte Bereiche sind, liegen all diese Funktionen beim Partner in einer Person vereint: Er akquiriert Mandanten (Kunden), analysiert deren konkretes Problem, entwickelt eine maßgeschneiderte Lösung und „verkauft“ diese Lösung. Außerdem kümmert er sich um die Ausbildung der ihm anvertrauten anwaltlichen Mitarbeiter und ist auch für die Systematisierung des Know-how zuständig.

Anwälte nehmen Eigentümerstellung ernst

Die Organisation der Kanzlei ist also darauf ausgerichtet, den Anwalt in diesen Funktionen zu unterstützen, während die Organisation eines Unternehmens darauf ausgerichtet ist, den Prozess der Massenproduktion von Waren möglichst effektiv und effizient zu ermöglichen.

Damit aber nicht genug: Neben diesen funktionalen Besonderheiten bestehen hierarchische und strukturelle Besonderheiten. In Industrieunternehmen sind die Befugnisse der Eigentümer (etwa der Aktionäre) gesetzlich reglementiert. Ein maßgeblicher Eigentümer, etwa ein Großaktionär, kann Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens nehmen, hat aber mit der Produktion und dem Management im Unternehmen nichts zu tun. Ganz anders bei den Partnern einer Kanzlei: Deren Eigentümerstellung in der Kanzlei ist zentral und Anwälte nehmen ihre Eigentümerstellung sehr ernst.

Kanzleien sind regelmäßig als Partnerschaften organisiert, sei es als GbR, Partnerschaften nach dem PartG oder als LLP. Diese Gesellschaftsformen sind flexibel und auch weitgehend hierarchiefrei. Hier gilt der Satz „structure follows strategy“. Das führt dazu, dass es kaum wirtschaftsberatende Kanzleien gibt, die gleiche innere Strukturen haben.

Einigkeit besteht dahin, dass die Organisation einer Kanzlei umso professioneller sein muss, je größer sie wird. Wenn sich in einer kleinen Einheit noch grundsätzliche, alltägliche Fragen von allen Partnern gemeinsam erledigen lassen, wird es in Einheiten ab ca. 15 Partnern erforderlich, über Delegation und Zuweisung von Aufgaben nachzudenken.

Wie kann Corporate Governance drohendes opportunistisches Verhalten verhindern?

Jede Corporate Governance in Anwaltskanzleien enthält bestimmte Elemente, die berücksichtigen, dass anwaltliche Partner sowohl Eigentümer wie Manager wie Arbeiter sind und so eine Struktur erforderlich ist, die drohendes opportunistische Verhalten verhindert.

Die in einer Kanzlei wesentlichen Elemente der Corporate Governance sind demnach:

Ownership, Leadership einerseits und Management (oder Verwaltung) andererseits, weiterhin die Interessen aller Mitarbeiter und schließlich die Organisation der Akquise von Mandanten und Mandaten, der Organisation des anwaltlichen Knowhow und der Arbeitsabläufe einschließlich Risikomanagements sowie die Ausbildung der Mitarbeiter.

Diese Elemente gibt es in allen großen Kanzleien, und es gibt sie in kleinen Einheiten. Die Frage ist jedoch immer, (a) in welchem Verhältnis diese Elemente zueinander stehen und (b) wer wofür verantwortlich ist. Das Standardbeispiel ist die Frage, ob die Ownership eine wichtigere Rolle spielt als das Management, ob also der Großteil der Entscheidungen der Kanzlei, auch alltägliche Verwaltungsfragen, Beschlüsse der Partner voraussetzt oder jedenfalls mit hoher Partnerbeteiligung erledigt werden müssen.

Keine Küchenkabinette

Wichtig ist in jedem Fall die klare Vereinbarung von Regeln darüber, wie man führen (und sich führen lassen) will. Diese Vereinbarung muss auf einem offenen Diskussionsprozess beruhen und vom  gemeinsamen Willen der Partner getragen sein. Die Alternative ist nicht etwa „keine Führungsstruktur“, im Gegenteil: In jeder Partnerschaft bilden sich Führungsstrukturen heraus, aber dann ungeregelt, nicht durch Beschluss der Partner legitimiert – sog. Küchenkabinette. Das schadet auf Dauer der Kultur und dem Erfolg jeder Kanzlei.

 (Anm. des Verfassers: Dieser Beitrag ist eine stark gekürzte Version eines Buchkapitels von Jo Aschenbrenner und Markus Hartung im Jahrbuch 2011/12 des Deutschen Anwaltspiegels).

Schlagworte zum Thema:  Corporate Governance, GbR, Kanzleimanagement

Aktuell

Meistgelesen