Balanced Scorecard

Zusammenfassung

Begriff

Die Balanced Scorecard ist ein universelles Führungsinstrument zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen einer Gruppe von Menschen (z. B. Organisationen, Unternehmen, Bereiche, Projektgruppen) auf ein gemeinsames Ziel^[1]. Dabei stehen nicht nur die finanziellen Aspekte im Vordergrund, sondern auch nicht-finanzielle Aspekte wie Kunden, Mitarbeiter, Prozesse und Weiterentwicklung/Innovation. Mit der Balanced Scorecard soll es auch möglich werden, die kurzfristige Steuerung des operativen Geschäfts an der langfristig ausgerichteten Unternehmensstrategie auszurichten. Entwickelt wurde die Balanced Scorecard von den US-Amerikanern Robert Kaplan und David Norton 1992.

[1] Friedag/Schmidt, Balanced Scorecard (Taschenguide), 4. Aufl. 2011, S. 9.

1 Der strategische Ansatz der Balanced Scorecard

In den traditionellen Systemen zur Unternehmenssteuerung dominieren in der Regel finanzwirtschaftliche Aspekte. Zentrale Aussagen werden aus dem kurzfristig orientierten Rechnungswesen abgeleitet. Messgrößen wie Gewinn, Cashflow, Rendite, Liquidität stehen im Vordergrund. Diese Betrachtungsweise wird zunehmend kritisiert, da die Unternehmen, die sich auf diese Steuerungsgrößen konzentrieren, die langfristige Wertschöpfung vernachlässigen. Mit der Balanced Scorecard wird ein Steuerungskonzept vorgeschlagen, das die langfristig orientierte Unternehmensstrategie mit der kurzfristigen Steuerung des operativen Geschäfts verknüpft und neben der finanzwirtschaftlichen Betrachtung auch die Kundenperspektive, die Lern- und Entwicklungsperspektive sowie die interne Prozessperspektive einbezieht. Neben den finanzwirtschaftlichen Zielen werden auch die unter langfristigen, strategischen Aspekten wichtigen Ziele für die Erschließung und den Ausbau von Erfolgspotentialen berücksichtigt. Die Kunden und deren Zufriedenheit, das Know-how der Mitarbeiter und die Effizienz der internen Prozessabläufe werden dabei als Potentiale gesehen, die es langfristig zu optimieren gilt. Die Balanced Scorecard lässt sich dabei als ein ausgewogenes Zielsystem interpretieren, das alle vier Perspektiven gleichzeitig berücksichtigt.

2 Welche Perspektiven werden betrachtet?

Abb. 1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard

3 Wozu benötigt man die Balanced Scorecard?

Unternehmen sehen sich seit Beginn des neuen Jahrhunderts vor immer größere Probleme gestellt. Die Wettbewerbsbedingungen verändern sich immer schneller. Gründe hierfür liegen u. a. im weltwirtschaftlichen Strukturwandel oder der Digitalisierung. Die Notwendigkeit der Unternehmen, sich diesen Bedingungen anzupassen, macht die Änderung interner Strukturen und Abläufe erforderlich.

Änderung der Umweltbedingungen

Die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen haben sich durch die Neuordnung und die Integration Europas wesentlich verändert. Der Abbau von Handelshemmnissen und die Ausweitung des europäischen Marktes erzeugen einen erheblichen Wettbewerbsdruck. Hinzu kommt die rapide wirtschaftliche Entwicklung zahlreicher Schwellenländer, insbesondere fernöstlicher Nationen. Zur Absicherung ihres Know-how-Vorsprungs benötigen die hochentwickelten Staaten mehr denn je Innovationen und die Fähigkeit, ihren Wissensvorsprung in wirtschaftlichen Nutzen umzusetzen.

Weiterhin führt der zunehmende Wettbewerb zu einem schlecht prognostizierbaren Verbraucher- und Kundenverhalten. Die Kundenbindung wird zum kritischen Faktor.

Neue Steuerungsinstrumente notwendig

Es liegt auf der Hand, dass die Unternehmen bei dieser Fülle neuartiger Einflüsse einen erheblichen Bedarf an sinnvollen und leicht anwendbaren Steuerungsinstrumenten haben. Hierfür wurde das Konzept der Balanced Scorecard entwickelt.^[1]

Unternehmen brauchen Visionen, um sich langfristig erfolgreich am Markt behaupten zu können. Visionen allein reichen jedoch nicht aus, vielmehr ist es notwendig, aus der Unternehmensvision die Unternehmensstrategie abzuleiten und diese verständlich zu kommunizieren und erfolgreich umzusetzen.

In vielen Unternehmen laufen strategischer und operativer Planungsprozess mehr oder weniger getrennt voneinander ab. Das hat zur Folge, dass Unternehmen zwar Strategien formulieren, jedoch erhebliche Schwierigkeiten bei deren Umsetzung haben. Zudem wird der operative Planungs- und Budgetierungsprozess meist zu stark gewertet. Immer noch verzichten Unternehmen allzu oft auf die Sicherung langfristigen Erfolgspotentials zu Gunsten kurzfristiger Gewinne.

Bisher basiert die Unternehmenssteuerung vor allem auf dem traditionellen Rechnungswesen, in dem vorwiegend kurzfristige finanzwirtschaftliche Aspekte betrachtet werden. Diese Sicht kann dazu verleiten, die langfristige Wertschöpfung zu vernachlässigen. Der finanzielle Erfolg misst sich beispielsweise auch an der Anzahl der verkauften Produkte und den hiermit erzielten Umsatzerlösen und Deckungsbeiträgen. Kundenzufriedenheit oder -wünsche nach neuen oder veränderten Produkten fließen aber oft nicht in die traditionelle finanzielle Betrachtung ein und das kann dazu führen, dass man die Produktentwicklung vernachlässigt, weil nicht frühzeitig erkannt wird, dass sich die Kundenwünsche ändern. Unternehmen müssen über die traditionell...