05.11.2010 | Personalszene

Kritik an neuer Bankenvergütung

Die neue Vergütungsregelung für Bankinstitute verändert nach Einschätzung von Towers Watson nicht nur die Marktpraxis in der Vergütung, sondern auch den Wettbewerb um erfolgskritische Mitarbeiter.

Banken und deren Vergütungssysteme gelten als eine der wesentlichen Ursachen der zurückliegenden Finanzmarktkrise. Als Reaktion darauf und unter dem Eindruck intensiver öffentlicher sowie politischer Aufmerksamkeit wurde deshalb im Rahmen der allgemeinen Bankenregulierung ein Regelwerk entwickelt, das sicherstellen soll, dass die Vergütung in Banken künftig „angemessen“ ist. Darüber hinaus soll es die Mitarbeiter zu nachhaltigem Handeln sowie zu sorgsamem Umgang mit Risiken motivieren. Im Ergebnis ist ein Bündel an nationalen und internationalen Vorgaben entstanden, das eingebettet ist in die übergeordneten Stoßrichtungen, die Eigenkapitalausstattung der Banken und deren Risikomanagement zu verbessern und so künftige Verwerfungen zu vermeiden.

Kernstück der regulatorischen Bestimmungen zur Bankenvergütung in Deutschland ist die am 12.10.2010 erlassene Instituts-Vergütungsverordnung (InstitutsVergV). Ihr Ziel ist die Schärfung der Performance-Grundlagen für die variable Vergütung und eine Begrenzung deren Höhe, insbesondere für die größeren Institute. Darüber hinaus sollen die Vergütungsgrundsätze der Bank durch umfangreiche Informations- und Berichtspflichten gegenüber Mitarbeitern, Eigentümern und der breiten Öffentlichkeit verständlicher und nachvollziehbarer gemacht werden. Auch erhalten die größeren Institute Auflagen für eine veränderte Compensation Governance in deren Rahmen ein unabhängiger interner Ausschuss übergreifende Vergütungsthemen des Instituts berät und so Entscheidungen der Geschäftsleitung vorbereitet. Nach Einschätzung von Towers Watson-Experte Werner Klein ist die Umsetzung der Regelung jedoch mit einigen Schwierigkeiten verbunden, die im folgenden Standpunkt erläutert werden.

Schwierigkeiten mit der Umsetzung der neuen Regeln

Noch im Mai 2010 hatten erst 40 Prozent der für eine Towers-Watson-Studie befragten Institute ihre Vergütungssysteme überprüft und an die neuen Regelungen angepasst. Dies überrascht – angesichts der damit verbundenen Schwierigkeiten – nicht. Als problematisch oder aufwändig erweisen sich vor allem drei Punkte:

Kritikpunkt eins: Wichtige Einzelheiten der Anforderungen sind ebenso unklar wie der Umgang mit bestehenden arbeitsrechtlichen Grundlagen

So sind etwa die angemessene Obergrenze für die variable Vergütung, die korrekte Identifizierung der so genannten „Risk Taker“ (Funktionen, die Einfluss auf das Gesamtrisikoprofil der Bank nehmen können) oder auch die Frage, welche Performance-Ergebnisse als nachhaltig anerkannt werden, noch nicht abschließend geklärt. Auch die zum großen Teil erforderlichen Eingriffe in bestehende individualvertragliche oder auch kollektivrechtliche Regelungen hemmen die Umsetzungen. Ebenso bereitet die bisherige Rechtsprechung zu Deferral-Konstruktionen vielen Praktikern Sorge bei der Umsetzung. Für diese ist auch klar, dass die juristisch problematische Änderung von Individualverträgen in der Praxis wohl nur durch das Abkaufen bisheriger Vertragsinhalte erreichbar sein wird.

Kritikpunkt zwei: Zwang zu aufgeschobenen Auszahlungsformen

Neue Vergütungspläne sind zu entwickeln und einzuführen. Die geforderten aufgeschobenen Auszahlungsformen sind für Banken zwar grundsätzlich nicht neu, jedoch bestand bislang kein Zwang zu aufgeschobenen Auszahlungen. Neu ist vielmehr der künftige Zwang dieses zumindest für bestimmte Mitarbeitergruppen tun zu müssen und nicht nur über ein „upside potential“ bei der später erfolgenden Auszahlung nachzudenken, sondern auch einen Malus vorsehen zu müssen. Dass über die Anforderung der aufgeschobenen Auszahlung hinaus die Hälfte eines jeden Incentives für Geschäftsleiter, Risk Taker und die Führungskräfte unterhalb des Vorstands nicht in bar, sondern in Aktien oder aktienähnlichen Vergütungsformen zu gewähren ist, stellt einen Großteil der Branche vor Probleme. Insbesondere öffentlich-rechtliche und genossenschaftliche Institute, die bislang nicht über solche Instrumente verfügen müssen über die Einführung von virtuellen Planvarianten nachdenken, deren Erfolgs- und Messgrößen sich an der Entwicklung des Unternehmenswertes orientieren

Kritikpunkt drei: Klassische Kernaufgaben des Personalbereichs verändern sich

Legten bislang meist nur Personalbereich und Vorstand die Vergütungsgrundsätze fest, müssen sich bedeutende Institute jetzt konzertiert mit diesen Themen befassen. Die Implementierung eines Vergütungsausschusses sowie die operative Zusammenarbeit, mit denen in ihren Rollen auch für das Vergütungsthema gestärkten Internen Revision und Compliance, stellt neue Anforderungen an die Vergütungsmanager.

Erweiterte Informations- und Offenlegungspflichten sorgen für mehr Transparenz

Eine von den Regulatoren erkannte Schwäche vieler bisheriger Vergütungsprogramme war deren hohe diskretionäre und damit intransparente Ausgestaltung. Die umfangreichen Auflagen zur internen und externen Kommunikation von allgemeinen Grundsätzen bis hin zu kumulierten Vergütungssummen für bestimmte Mitarbeitergruppen erhöhen den Druck für eine angemessene Gestaltung der Vergütung sowie auch auf die Aufsichtsgremien der Institute.  

Wie wirken sich die neuen Regelungen in der Praxis aus?

Inwieweit die regulatorischen Veränderungen tatsächlich sicherstellen, unangemessene Anreize zu vermeiden, wird die Zukunft zeigen. Die verfolgten Stoßrichtungen sind grundsätzlich die richtigen. Bereits jetzt zeichnen sich entsprechende Entwicklungen im Markt ab:

  • Das Vergütungsmanagement wird zunehmend Teil des ganzheitlichen Risikomanagements in den Banken.
  • Größere Bankinstitute bauen eine neue Compensation Governance auf, deren Fokus auf der richtigen Verknüpfung von Geschäfts- und Risikostrategie mit der Vergütung liegt.
  • Die Markpraxis der variablen Vergütung ändert sich. Ihre Auszahlungen und Grundlagen werden transparenter und strukturierter festgelegt sowie an einer nachhaltigen Profitabilität ausgerichtet.
  • Leistungsmanagement- und Erfolgsmessungs-Konzepte werden überprüft und deutlich geschärft.
  • Vergütungshöhen und -strukturen stehen auf dem Prüfstand; erste Veränderungen im Marktvergleich zeigen sich bereits.

 

Allerdings führen die neuen Regelungen auch zu Wettbewerbseffekten:

  • Setzen Banken die neuen, strengeren Regelungen früher oder umfassender um als ihre Wettbewerber, führt das zu einem Nachteil im Wettbewerb um erfolgskritische Mitarbeiter.
  • Insbesondere staatlich unterstützte Banken, deren Vergütungen nicht nur durch die Instituts-Vergütungsverordnung sondern auch noch durch zusätzliche Auflagen bestimmt werden benötigen eine wettbewerbsfähige Vergütung für diese Leistungsträger gerade dann, wenn sie diese Mitarbeiter für den Turnaround am meisten benötigen.
  • Schließlich führt die zum Teil immer noch fehlende Anwendung auf andere Unternehmen mit vergleichbaren Geschäftsmodellen (z. B. Hedge Fonds, Investmentgesellschaften) bereits jetzt zu einem beobachtbaren Abwandern von Spitzenkönnern.

Fazit

Die neuen Regelungen sind in ihrer Tragweite für die Institute nicht zu unterschätzen. Die Politik hat den Unternehmen damit eine erhebliche Hypothek auf die angemessene Gestaltung ihrer Vergütungssysteme auferlegt, die es nun konsequent abzuarbeiten gilt.

Wenngleich die Stoßrichtungen sicherlich grundsätzlich richtig sind, werden die Regulatoren doch erkennen müssen, dass kleinteilige Regulierungen in einem so komplexen und heterogenen Marktumfeld schnell an ihre Grenzen stoßen.

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