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| DGFP-Kongress 2014

Globalisierung im Open Space diskutiert

Der DGFP-Kongress 2014 war ein Open-Space-Erlebnis in der Großen Halle des Cruise Center Altona.
Bild: DGFP, Philipp von Recklinghausen

Mit 25 Rednern, vielen Video-Einspielern und interaktiven World-Café-Elementen  hat die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)  ihren neuen Kongress im Open-Space-format inszeniert. Entstanden ist  eine kurzweilige Bestandsaufnahme zur Globalisierung und den Folgen für HR.

Inspiration liefern und zum Nachdenken anregen, das war das Leitmotto des diesjährigen DGFP-Kongresses. Dementsprechend lauschten Die Teilnehmer  nicht Vorträgen über Personalinstrumente oder -strategien, sondern die Reflexion und der Austausch über die Folgen der Globalisierung für die HR-Arbeit standen im Mittelpunkt. Der Kongress wurde zu einem eindrucksvollen Open-Space-Erlebnis, da alle Vorträge uns Diskussionsrunden in der Großen Halle des Cruise Center Altona stattfanden.

Nachdem der erste Tag des Kongresses mit einer allgemeinen Keynote des prominenten Philosophen Peter Sloterdijk gestartet war, begann der zweite Tag mit einem Experten-Talk zur Leitfrage des Kongresses: Stehen wir vor einer neuen Welle der Globalisierung? Professor Rudolf Hickel, der gewerkschaftsnahe Ökonom aus Bremen, verwies zu Beginn auf die Fehlentwicklungen der letzten Globalisierung  der Finanzmärkte, die die vergangene Weltwirtschaftskrise ausgelöst hatten. Für Hickel sind die globalen Konzerne die  Gewinner der Globalisierung, während die dritte und vierte Welt ebenso zu den Verlierern zählen wie der Niedriglohnsektor in Deutschland. Mit dieser Einschätzung stand Hickel nicht alleine, was durch Statements von Kongressteilnehmern – die mit am Vorabend gedrehten Videos eingespielt wurden – zeigten.  Ein Teilnehmer sprach sogar davon, es gebe überhaupt keine Gewinner der Globalisierung.

Globaler Ordnungsrahmen nicht in Sicht

Große Einigkeit herrschte im Kongress darüber, dass die Weltgemeinschaft einen globalen Ordnungsrahmen braucht. Allerdings wurde nicht erkennbar, wie dieser aussehen könnte. Hickel wies zwar auf die Regulierungen hin, die im Finanzsektor geschaffen wurden und die er ausdrücklich lobte. Doch Hanns Heinrich Schumacher, Leiter der Ständigen Vertretung Deutschland bei den Vereinten Nationen, sah für andere Bereiche kein Licht am Horizont. Durch  die Anschläge vom 11. September 2001 seien alle multilateralen Initiativen der Staaten zur Verständigung über soziale Standards zurückgeworfen wurden. Auch die Vorgänge auf der Krim und in der Ukraine, die zum Ausschluss von Russland aus der G 8 führten, würden internationale Absprachen erschweren.

Globalisierung als Crash-Kurs in Demut

Aus Unternehmenssicht wurden die Chancen der Globalisierung positiv diskutiert. Allerdings ist die Zeit vorbei, in der Globalisierung allein als Erweiterung der Absatzmärkte oder Einkaufsmärkte verstanden wurde. Das wurde bei zahlreichen Beiträgen deutlich. „Globalisierung ist  für die Unternehmen nicht so einfach, wie wir uns das oft vorstellen“, räumte Gerhard Rübling, Arbeitsdirektor von Trumpf und Vorsitzender der DGFP ein und machte das an einem Beispiel deutlich: Der schwäbische Mittelständler hatte drei Jahre lang verhandelt, um die Mehrheit eines chinesischen Unternehmens zu übernehmen. Dazu wurde ein „Transformator“ eingesetzt, der nicht nur übersetzten, sondern auch den kulturellen Transfer schaffen sollte.  Am Ende der erfolgreichen Verhandlungen räumte der Transformator gegenüber dem Auftraggeber ein, dass er bei der „Übersetzung“ viele Sätze weggelassen und teilweise Inhalte ergänzt hatte, um die Verhandlungen nicht zu gefährden. „Da wurden wir uns plötzlich unserer Unfähigkeit bewusst, auf Augenhöhe mit chinesischen Partnern zu verhandeln. Ein chinesischer Transformator hatte uns das Heft des Handelns aus der Hand genommen“, erläuterte Rübling, „Globalisierung wurde für uns zu einem Crash-Kurs in Demut.“

Technologie ersetzt Wissensarbeit

Einen erfrischenden Blick auf die globale, technologische Entwicklung  warf der Vortrag von Professor Franz Josef Radermacher von der Universität Ulm. „Wir werden von Technik überrollt“, sagte er und erläuterte die Leistungssprünge, vor denen die Computer stehen. Mit dem IBM Watson wurde erstmals ein Rechner geschaffen, der lesen und damit auch lernen kann. „Derzeit soll Watson die Doktorprüfung in Medizin ablegen“, so Radermacher. Das sei eine neue Qualität von Computern, die dem Menschen überlegen seien und auch Auswirkungen auf die Arbeitswelt hätten. Durch die Computertechnik  sei nicht nur die Rationalisierung von einfachen Arbeiten bedroht, sondern erstmals auch die Wissensarbeit. „Wir schaffen technologische Intelligenzsysteme, die den Menschen ersetzen“, so Radermacher.

Informationen würden so zum alles bestimmenden Produktionsfaktor - was die Arbeitsorganisation verändere.  „In der neuen Arbeitswelt gibt es nur wenige Spitzenpositionen, die die knappen Ressourcen verteilen“, wandte er sich an die HR-Leute im Plenum und widersprach damit allen Szenarien von „New Work“, die von der Verflachung von  Hierarchien und der Zunahme von qualifizierten Wissensjobs ausgehen. „Das ist eine Illusion. HR muss künftig die Position am Kaffeeautomaten so aufladen, dass alle glauben, das sei eine wichtige Aufgabe.“  Das Management von enttäuschten Erwartungen wird –  folgt man der Einschätzung von Radermacher  - zu einer Schlüsselaufgabe von HR und den Führungskräften.

Dezentrale oder zentrale HR-Organisation?

HR-Strategien in der globalisierten Welt war dann auch das Thema einer der Podiumsdiskussionen. Michael Prochaska (Andreas Stihl)  Anke Schmidt  (BASF), Peter Berg (Daimler) und Anne Grovu (Innogames)  erläuterten jeweils, wie sie das Spannungsverhältnis von zentralen Vorgaben und lokaler Verantwortung in ihren Unternehmen managen. Bei Daimler wird gegenwärtig der größte Produktionsstandort in China gebaut, was das Selbstverständnis der Organisation erschüttert. „Wir stehen mitten in einem Kulturwandel“, erläuterte Berg.  Prochaska sieht den Erfolgsweg von Stihl in der Delegation von „möglichst viel Verantwortung in die Ländergesellschaften“, was eine Vertrauenskultur voraussetze. „Ein starkes Wertegerüst hilft uns, die Sicherheit zu erhalten, dass wir Verantwortung delegieren können“, so Prochaska.  Anke Schmidt berichtete davon, wie in Südafrika ein Personalinstrument entwickelt wurde, das jetzt global eingesetzt wird. „Wir versuchen die PE-Prozesse weltweit zu vereinheitlichen, doch Standards können überall auf der Welt entwickelt werden“, so Schmidt.  In einem Start-up heiße Globalisierung vor allem, die Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus 30 Ländern zu organisieren. „Viele Mitarbeiter erleben das als einen Kulturwandel“, so Grovu. 

Haufe Online Redaktion

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