Zusammenfassung

 
Überblick

"Warum arbeiten wir eigentlich?" Wie beantworten Menschen diese Frage wohl mehrheitlich – heute, in einer Welt, in der Konzepte wie "New Work" in Unternehmen immer mehr Anklang finden? Hat Geld Priorität? Oder ist das wichtigste eine Arbeit, die jemand "wirklich wirklich will" (Frithjof Bergmann)? Da sich die Werte von New Work deutlich von denen bestehender Arbeitskonzepte unterscheiden, stehen folgerichtig herkömmliche Anreizsysteme, Vergütungsprinzipien und Verhandlungsstrategien auf dem Prüfstand. Unternehmen lassen sich auf eine neue Art zu arbeiten ein, weil sich immer mehr Beschäftigte – und zwar vor allem die hochqualifizierten Talente – in einer neuen Wertewelt bewegen. Gleichzeitig versprechen sich Arbeitgeber von New Work mehr Erfüllung, Selbstverantwortung und Sinnstiftung bei den Mitarbeitenden sowie eine Beschleunigung der Innovations- und Transformationsprozesse im Unternehmen.

1 New Pay basiert auf Unternehmenswerten

Das Konzept "New Work" entwickelte der bereits erwähnte austro-amerikanische Sozialphilosoph Frithjof Bergmann.[1] Es beinhaltet als zentrale Werte Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft. Für Bergmann ist Arbeit sowohl eine Tätigkeit zur Zweckerfüllung (zum Beispiel Finanzierung des Lebensunterhalts) als auch zur Sinnerfüllung. Heute steht New Work eher allgemeiner für eine Veränderung der Arbeitswelt, in der selbstbestimmtes Handeln statt starrer Arbeitsmodelle und Netzwerke statt klassischer Organisationen dominieren.[2] Zentral sind dabei Werte und Prinzipien wie Kollaboration, Arbeiten auf Augenhöhe, Wissensteilung, Ermächtigung, verteilte Führung, Nähe der Akteure, ein positives Menschenbild, hohe Transparenz, Partizipation sowie eine Silos überwindende Form der Zusammenarbeit.[3]

Vor diesem Hintergrund geraten aktuell auch herkömmliche Vergütungsmodelle als ein wesentliches Element von betrieblichen Anreizsystemen in den Fokus. Bei Anreizsystemen lassen sich monetäre und nicht-monetäre Anreize unterscheiden. Monetäre Anreize beinhalten ganz klassisch das tarifliche und außertarifliche Entgelt sowie die betrieblichen Zusatzleistungen. Das tarifliche Entgelt basiert dabei auf bestimmten Bewertungsschemata, mit Hilfe derer Arbeitgeber festlegen wie "wertvoll" eine Tätigkeit für sie ist und welche Entgeltgruppe sich daraus ableiten lässt. Diese Kriterien sind in tarifgebundenen Unternehmen je Branche vergleichbar.

Das außertarifliche Entgelt ist in der Gestaltung freier und unterscheidet sich deshalb zwischen den Unternehmen auch deutlicher. Unter den nicht-monetären Anreizen versteht man etwa die Arbeitsplatzgestaltung oder auch die Weiterbildung. Es geht dabei aber immer um die Aufstellung von Regeln, nach denen im Betrieb vergütet wird. In Unternehmen mit Betriebsrat hat der Betriebsrat dabei ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht nach § 87 I Nr. 10 BetrVG.

Benötigen nun diese Prozesse und Regeln im Zuge von Innovationsdruck und neuen Werteentwicklungen ein Update und wie könnte dieses aussehen?

[1] Bergmann, Frithjof H: On Being Free. University of Notre Dame, Paris 1977; Bergmann, Frithjof H: Neue Arbeit, Neue Kultur. Arbor, Freiburg 2004.
[2] Hackl, Benedikt / Wagner, Marc / Attmer, Lars / Baumann, Dominik: New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt – Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien. Springer, Wiesbaden 2017.
[3] Väth, Markus: Arbeit – die schönste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeitswelt revolutioniert. Gabal, Offenbach 2016.

2 New Pay stellt grundsätzliche Fragen

Der Begriff "New Pay" wurde im Herbst 2017 erstmals im Zuge einer Blogparade von den Autoren[1] verwendet. New Pay stand dabei zunächst für verschiedene neue Vergütungsmodelle, die die oben genannten Prinzipien von New Work widerspiegeln und sich trotzdem den gesetzlichen Anforderungen stellen.

Dabei geht es um grundsätzliche Fragen:

  • Wofür wollen Unternehmen ihre Beschäftigten eigentlich bezahlen? Ist die Grundlage die Leistung, Anwesenheit, Zielerreichung, Verantwortungsübernahme, Kreativität, Berufserfahrung, Stellenbewertung oder gar das Lernen aus Fehlern?
  • Was wird in einem Vergütungssystem verteilt? Geht es nur um Geld oder gewinnen im Sinne des Total-Compensation-Ansatzes andere Zusatzleistungen wie Verfügbarkeit und Hoheit über die eigene Zeit oder steigende Selbstbestimmung eine immer größere Bedeutung?
  • Wie wird verteilt? Sind die Mitarbeitenden eingebunden? Haben sie Transparenz über die Vergütung der anderen? Und wenn ja, nutzt das den Unternehmen oder schadet das sogar?

In Unternehmen, die New Work ernsthaft betreiben, können noch weitere Fragen hinzukommen:

  • Braucht es bei einer hohen Sinnerfüllung der Arbeit überhaupt noch Anreize oder leisten die Mitarbeitenden aufgrund von Sinnhaftigkeit automatisch ihren Beitrag?
  • Hat das Konzept der extrinsischen Motivation vielleicht sogar ganz ausgedient?

Unabhängig davon, wie Unternehmen all diese Einzelfragen für sich beantworten, scheint eines klar: Das Vergütungssystem sollte mit der Kultur der Unternehmen korrespondieren. Unternehmen, in denen die Prinzipien von New Work dominieren, sollten ...

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