Muss HR sich neu erfinden?

Zusammenfassung

Überblick

Globalisierung, Technologisierung und Demografie sind einige der wichtigsten Megatrends, denen die Unternehmen sich aktuell stellen. Human Ressource Management (HRM) hat eine große Chance, diese Herausforderungen strategisch zu begleiten (Run The Business) und in diesen notwendigen Veränderungsprozessen eine bedeutende Rolle spielen (Change The Business). In diesem Beitrag werden diskutiert:

• das HR-Rollenmodell im Wandel
• HR in der Transformation und die Einflussmöglichkeiten
• die Gestaltung der Arbeitswelt 4.0 mit Digital Leadership und neuer Organisationsstruktur
• Change Faktoren wie z. B. Diversity und die Flexibilisierung am Beispiel der Arbeitszeit

1 HR-Rollenmodell

Zunächst der Versuch einer Begriffsklärung: Was verstehen wir unter Human Ressource Management? Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten einer Organisation zur Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation, um die Ziele der Organisation zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen gerecht zu werden. Dabei bestimmen die Megatrends aktuell schon die Herausforderungen im HRM, wie dieses Schaubild verdeutlicht:

Abb. 1: Megatrends bestimmen zukünftige Herausforderungen im HRM

Diese Themen können natürlich nicht alle gleichzeitig bearbeitet werden und jedes Unternehmen hat hier entsprechend seinem derzeitigen Entwicklungsstand unterschiedliche Prioritäten. Wichtig für HRM ist, diese entsprechend der Unternehmensstrategie herauszuarbeiten, dem Management einen Vorschlag zu unterbreiten und nicht etwa auf die Initiativen des Top-Managements zu warten. Hilfreich dabei sind von HRM vorbereitete Zielmodelle der künftigen HR-Organisation, die deutlich machen, dass die Strategie von HRM eins zu eins unternehmensstrategische Zielsetzungen erfüllt. Zur Globalisierung führt dies u. a. über ein von HRM aufgebautes internationales Talent-Management mit dem Ziel, die Vernetzung der Organisationseinheiten durch personellen Austausch der Talente innerhalb einer Unternehmensgruppe zu unterstützen. Vom Grundsatz könnte ein Zielbild der Personalorganisation folgendes Aussehen haben:

Abb. 2: Zielmodell der Personalorganisation

So wird auch deutlich, dass dies innerhalb von HRM nicht etwa durch internen Aufbau von Personal geleistet werden sollte, sondern der Wertigkeit und Bedeutung entsprechend eine Verschiebung von mehr Qualifikation in die Bereiche Strategie und Betreuung erfolgen sollte. HRM muss die Aufgabe der gemeinsamen Entwicklung und Umsetzung von Strategieprozessen annehmen und als Partner von Unternehmensleitung und Führungskräften seine Partnerschaftsrolle in der Beratung wahrnehmen. Um hierfür freie Kapazitäten zu gewinnen, müssen alle Basisprozesse definiert und weitestgehend automatisiert und digitalisiert werden, was das folgende Schaubild verdeutlicht:

Abb. 3: HR-Modell

Der klassische HR-Workload, das so wichtige "Brot-und Butter-Geschäft" von Payroll, Zeitwirtschaft und HR-Controlling muss schlank, sicher, qualitativ hochwertig und serviceorientiert für die Beschäftigten zur Verfügung stehen. Dieses Kerngeschäft von HR ist wichtig, ist funktionssicher und absolut fehlerfrei zu organisieren und bietet bei 100 % Erfüllung der Anforderungen die Gewähr dafür, dass HR sich der Beratung und Betreuung widmen kann. Das ist der Themenbereich, mit dem HR Wertschöpfung für das Unternehmen generiert. HR ist etwa dann wertschöpfungsrelevant unterwegs, wenn es gelingt, durch marktorientiertes Employer Branding das Image des Unternehmens positiv im Markt zu lancieren mit optimierter Wirkung für das Recruiting, lebensphasenorientierte flexible Personaleinsatzmodelle zu konstruieren mit hoher Flexibilität für Arbeitgeber und Mitarbeitende gleichermaßen, um nur zwei Beispiele zu nennen. In allen Themen mit wertschöpfendem Charakter ist der Konzeptions-und Beratungseinsatz hoch und braucht Kapazität. Deshalb muss in den Basisprozessen die "Fertigungstiefe" durch Automatisierung und Digitalisierung optimiert werden. Dies führt natürlich zu anderen Qualifikationen der HR-Beschäftigten und ist ein nicht einfach zu bewältigender Change-Prozess. Aber er ist unaufhaltsam, wenn HR nicht jeglichen Einfluss auf die Umsetzung von Geschäftsprozessen verlieren will.

Beispiele für Digitalisierungschancen der Personalarbeit finden sich viele, nicht nur die Umstellung der Personalakte von analog auf digital, sondern auch an der Schnittstelle zu den internen Kunden. So stellen viele Unternehmen diverse Personalprozesse (z. B. Zeiterfassung, Gehaltsabrechnung etc) auf komplett papierlos um. Mit Hilfe einer Rekrutierungs-Software können die Daten mit Bewertungstools für neu einzustellende Bewerber intern weiterverarbeitet werden, der gesamte Prozess ist digital hinterlegt und läuft effizienter ab. Führungskräfte können alle für sie notwendige Informationen ihrer zugehörigen Mitarbeiter über ein Management-Informationssystem abrufen (MSS=Management-Self-System), ohne bei der Personalabteilung diese Infos abzurufen. Unterlagen für das jährliche Mitarbeitergespräch werden elektronisch z...