Muss HR sich neu erfinden? / 3 Arbeitswelt 4.0

Arbeiten 4.0ist ein Kürzel für die Veränderungen in der gesamten Arbeitswelt und ihrer Folgen für die Gesellschaft. Die großen Trends der Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel, Bildung und Migration sowie der Wandel von Ansprüchen der jüngeren Generationen. Es zeigen sich zentrale Spannungsfelder für die Betriebe, Beschäftigte und die Sozialpartner. Eine zentrale Frage dabei ist, ob die Digitalisierung mehr oder weniger Arbeit in Zukunft schafft, und die ehrlicherweise nicht zu einer klaren Antwort führt. Ferner ist ein so elementares Thema wie die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine zu diskutieren und die daraus resultierende Aufgabenstellung, Maschinen noch besser zur Unterstützung und Befähigung des Menschen im Arbeitsprozess einzusetzen. Daraus folgt die Aufgabenstellung insbesondere für HRM, die Grundlagen für "Gute Arbeit im digitalen Wandel" zu legen. Wie sieht eine Arbeitswelt heute und morgen aus, die weiter sozial austariert sein soll, die Sicherheit und Flexibilität bietet. Gleichzeitig sollen Gestaltungsaufgaben identifiziert und mögliche Lösungsansätze aufgezeigt werden. Im folgenden Schaubild sind die Rahmenthemen skizziert, an denen HRM arbeiten sollte:

Abb. 8: HR schafft den Rahmen

3.1 Arbeitszeit nach Wahl

Beschäftigte haben mehr und mehr den Wunsch, ihre Arbeitszeiten souverän und selbstbestimmter zu gestalten. Die aktuelle Tarifauseinandersetzung in der Metall-und Elektroindustrie ist ein Spiegelbild dessen. Dies wird ausführlicher im letzten Kapitel ausgeführt.

3.2 Mosaikkarrieren

Die zunehmende fachliche Spezialisierung als Auswirkung der Komplexität der Aufgaben in den Unternehmen führt zu steigender Bedeutung der Fachexperten und Projektmanager im Vergleich zu den Führungskräften. Dies impliziert steigende Geschwindigkeit im Verteilen bzw. zur Verfügung stellen der benötigten Informationen. Die Macht der Information zur rechten Zeit am richtigen Ort kann nicht mehr allein durch die Führungskräfte entschieden werden, die Schnelligkeit des Marktes erfordert einen schnellen Wissensaustausch.

Abb. 9: Organisationsentwicklung: Demokratisierung oder Neofeudalisierung? Was wollen wir?

HRM ist gut beraten, Karrierepfade zu entwickeln, die von einer Gleichwertigkeit der Entwicklung ausgehen und vergleichbare Entwicklungs- und Vergütungsmöglichkeiten für Fachexperten, Projektmanager und Führungskräfte bieten. Dies kann nur gelingen über vorbildliche Lösungen und Transparenz der Modelle. Neben der Möglichkeit, exzellente Fachkräfte so im Unternehmen zu halten, ist es auch eine Möglichkeit, den unterschiedlichen Interessenlagen der Beschäftigten nach Lebensalter zu berücksichtigen. Die 50-jährige erfolgreiche Führungskraft will möglicherweise in den nächsten Jahren Führungsverantwortung abgeben und sich mehr fachspezifischen Themen widmen. Hierauf müssen Personalmanager eine konstruktive Antwort haben.

Abb. 10: Mosaik Karriere

3.3 Führung auf Zeit

Einige wenige Unternehmen propagieren schon die Führung auf Zeit: Führungskräfte werden von ihren Kolleginnen und Kollegen auf Zeit in die Führungsposition gewählt und können nach einem Jahr erfolgreicher Führung auch wiedergewählt werden, sofern sie das wollen. So neu ist dieses Führungsmodell allerdings nicht: der Benediktinerorden praktiziert dies schon Jahrhunderte: Abt oder Priorin eines Klosters werden auf 6 Jahre gewählt und können nur einmal wiedergewählt werden.

Praxis-Beispiel

Haufe-Umantis

Bekanntestes Unternehmen in der Wirtschaft ist wohl derzeit Haufe-Umantis, ein Unternehmen der Haufe-Gruppe, das Talentmanagement Software vertreibt und deren CEO Marc Stoffels – in dieser Funktion schon mehrfach wiedergewählt – häufiger Gast auf Konferenzen ist, um dieses Modell zu erklären.

Es hilft, Hierarchiegrenzen abzubauen und Führungskräfte das zu lehren, was man im Umgang mit zu führenden Mitarbeitenden lernen sollte: Demut. Dies würde dann auch die Kulturentwicklung einschließen und Führungskräfte teamorientierter werden lassen anstatt in Hierarchien zu denken und zu agieren. Human Resources hat allerdings auch in diesen neuen Organisationsstrukturen darauf zu achten, dass die Organisation und die Mitarbeitenden gesund bleiben, ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement eingeführt wird, dass messbare Ergebnisse produziert. Auch dies wird letztlich nur über partizipative Teilhabemöglichkeiten der Beschäftigten funktionieren.