Innere Kündigung / 5 Was tun, um eine innere Kündigung zu verhindern?

Das absolut sichere Instrument gegen die innere Kündigung gibt es weder zur Diagnose noch zur Therapie. Wegen der Vielfältigkeit der Gründe für eine innere Kündigung kann es keine Standardlösung geben. In jedem einzelnen Fall muss dem Betroffenen ein seiner Situation entsprechender individueller Ausweg aufgezeigt werden.

 

Wichtig

Früh erkennen

Je früher der Vorgesetzte Symptome für eine innere Kündigung erkennt, umso größer sind die Chancen, die betroffenen Mitarbeiter wieder zu motivieren und ihr Potenzial zu nutzen.

5.1 Das Gespräch mit dem Mitarbeiter

Die wichtigste Vorbeugungsmaßnahme ist das regelmäßige Gespräch mit den Mitarbeitern. Es wird in der Regel vom unmittelbaren Vorgesetzten geführt und kann auf allen Ebenen eingesetzt werden. Wenn regelmäßig ernsthafte Gespräche geführt werden, dann sollten diese auch Informationen über mögliche Ärgernisse und Enttäuschungen erbringen, die eine innere Kündigung auslösen können.

Sollte es bereits zu einer inneren Kündigung gekommen sein, dann bleibt nur noch eine offensive Bekämpfung und Nachbehandlung. Führen Sie auch hier ein Gespräch mit dem Mitarbeiter und sprechen Sie Ihre Vermutung offen an. Verdeutlichen Sie dem Mitarbeiter die Folgen für den Betrieb, für ihn selbst und für sein Umfeld. Suchen Sie im Gespräch nach den Ursachen und erarbeiten Sie gemeinsam unter Beachtung der vorliegenden Probleme realistische Lösungen und Perspektiven. Das kann ein neues Aufgabengebiet oder eine Versetzung in eine andere Arbeitsgruppe sein, in der sich der Mitarbeiter wohler fühlt. Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter solche Vorschläge als eine Chance für einen Neubeginn begreift.

Wie bei anderen Mitarbeitergesprächen ist auch der Ablauf eines Gesprächs über die innere Kündigung nicht in allen Punkten exakt vorhersehbar. Der Mitarbeiter darf nicht das Gefühl haben, in eine festgeschriebene Gesprächsstruktur eingesperrt zu werden, die ihm keine Gelegenheit gibt, seine Vorstellungen in ausreichendem Maße einzubringen. Übersicht 3 enthält einen Gesprächsleitfaden, in dem die wichtigsten Punkte zusammengefasst sind, die dabei angesprochen werden können. Ein solcher Gesprächsleitfaden ist lediglich als grober Strukturvorschlag zu verstehen, der je nach Gesprächsverlauf flexibel anzuwenden ist. Er soll außerdem sicherstellen, dass keine wesentlichen Aspekte vergessen werden.

 

Inhalte eines Gesprächs zur inneren Kündigung

  • Positive Gesprächseröffnung
  • Vermutung der inneren Kündigung ansprechen
  • Mitarbeiter dazu äußern lassen
  • Geduldig zuhören - Verständnis aufbringen
  • Gemeinsam nach den Ursachen für die Enttäuschung suchen
  • Gemeinsam überlegen, ob auch der Mitarbeiter zu der Negativsituation beigetragen hat
  • Feststellen, welche Versäumnisse des Vorgesetzten und/oder des Betriebs vorliegen
  • Mögliche Auswirkungen auf den Betrieb untersuchen
  • Gemeinsam überlegen, was zu tun ist, um die nachteilige Situation künftig zu vermeiden
  • Prüfen, inwieweit der Vorgesetzte oder der Betrieb sonstige Hilfe leisten können
  • Künftiges Verhalten des Mitarbeiters vereinbaren (dieser soll sich ausdrücklich zu den angestrebten Änderungen seines Verhaltens äußern)
  • Mitarbeiter Mut zusprechen
  • Positive Aspekte der bisherigen Zusammenarbeit nicht vergessen
  • Im Gespräch zu einem konkreten Ergebnis kommen
  • Positiver (einvernehmlicher) Gesprächsschluss

Übersicht 3: Gesprächsleitfaden innere Kündigung

Es ist zu spät, wenn die innere Kündigung bereits zu einer endgültigen (formalen) Kündigung geführt hat und nur noch ein Austrittsgespräch geführt werden kann. Aber selbst dieses bietet noch Gelegenheit, die Gründe des ausscheidenden Mitarbeiters zu erfahren und begangene Fehler in der Zukunft zu vermeiden.

5.2 Es gibt viele andere Maßnahmen

Über das Mitarbeitergespräch hinaus gibt es eine Reihe weiterer präventiver Möglichkeiten, die dem Vorgesetzten zumindest die Chance geben, die Gefahr für eine innere Kündigung zu verringern:

  • Versuch, eine möglichst weitgehende Übereinstimmung zwischen den Zielen des Unternehmens und den Zielen des Mitarbeiters zu erreichen. Ein Instrument dazu ist eine regelmäßige Zielvereinbarung, wobei im Zielvereinbarungsgespräch auch über die Zielerreichung und ggf. über die Gründe bei Nichterreichung gesprochen wird.
  • Verbesserung der Informations- und Kommunikationsstruktur; Informationsaustausch, statt einseitiger Information von oben nach unten.
  • Teilhabe des Mitarbeiters an Entscheidungen, die das jeweilige Arbeitsgebiet betreffen.
  • Offener Umgang mit den Mitarbeitern; regelmäßige Kontakte, auch über das offizielle Mitarbeitergespräch hinaus.
  • Jedem Mitarbeiter wird seine Bedeutung für das Unternehmen und die Arbeitsgruppe vermittelt.
  • Übertragung anspruchsvollerer Aufgaben durch Ausweitung der Arbeitsinhalte (Job-Enlargment, Job-Enrichment oder Job-Rotation).
  • Einvernehmliche Versetzung in ein anderes Team.
  • Vergrößerung der Zeitsouveränität des einzelnen durch flexible Arbeitszeitmodelle.
  • Einführung attraktiver Anreizsysteme, wie z. B. eine transparente, leistungsgerechte Entlohnung. Durch die Vorgabe eindeutiger Bewertungskriterien (Leistung, Verantwortung, Schwierigkeit, Er...

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