Zielvereinbarungsprozess: Gestaltungsempfehlungen

Zusammenfassung

Überblick

Zielvereinbarungen sind in aller Munde und gleichzeitig gehen die Meinungen der Experten über die Sinnhaftigkeit dieses Instruments stark auseinander. Durch die Vereinbarung von Zielen soll in erster Linie die Motivation der Mitarbeiter wie auch die Zielgerichtetheit der Arbeit erhöht werden. Gleichzeitig bildet die Zielvereinbarung oft die Grundlage für die variable Vergütung oder einen Teil davon. Die Vereinbarung von Zielen kann jedoch auch völlig unabhängig vom Entgelt sein.

An dieser Stelle soll verstärkt auf den Führungsaspekt von Zielvereinbarungssystemen eingegangen werden. Dabei liegen die Erfolgsfaktoren vielmehr im kulturellen und psychologischen Umfeld, also den "weichen" Faktoren, während die Gestaltung der variablen Vergütung sich eher an "harten" konzeptionellen Faktoren entlanghangelt.

Nachfolgend werden die sieben Gestaltungsempfehlungen gegeben, die bei der Entwicklung des Zielvereinbarungskonzeptes berücksichtigt werden sollten.

1 Überlegen Sie gut, bevor Sie einführen, und lassen Sie sich helfen!

Der Boom, den Zielvereinbarungen gegenwärtig erfahren, hängt mit dem Trend zur leistungsgerechten Bezahlung zusammen. Aber nicht immer ist es sinnvoll, Ziele an Geld zu knüpfen.

Soll der Bezug zur Vergütung bestehen und fehlt die notwendige Erfahrung im eigenen Haus, ist eine externe Unterstützung ratsam. Eine zum Unternehmen passende kollektive Regelung der variablen Vergütung muss aufgesetzt werden. Existiert ein Betriebsrat, hat dieser auch beim Thema Zielvereinbarung ein Mitspracherecht.^[1]

Bedenken Sie, dass die Einführung von Zielvereinbarungen so mannigfaltig in Ihr Unternehmen eingreift, dass man die Einführung als professionelles Projekt "betreiben" sollte, das i. d. R. drei große Phasen hat, für das die entsprechenden fachlichen aber auch methodischen Kompetenzen vorhanden sein sollten. Dafür würde es aber auch hilfreich sein, die für die Entwicklung und Einführung verantwortlichen Mitarbeiter, zumeist Vertreter der Personalabteilung, in der Methodik des Projektmanagements auszubilden; denn wenn man nicht sauber plant, wie man den Weg zum Ziel beschreiten will, muss man sich nicht wundern, wenn man aufgrund mangelnder Fähigkeiten im Projektmanagement das Thema Zielvereinbarungen im Unternehmen nachhaltig "verbrennt".

Geben Sie dem Projekt einen positiven Namen (z. B. "FIT4FUTURE – Moderne Vergütung für die Zukunft") und etablieren Sie ein Teilprojekt, dass die Kommunikation und das Change Management betreibt. Veränderungen in der Vergütung lassen üblicherweise alle "roten Lampen" angehen bei den Betroffenen, das muss intensiv begleitet werden, damit nicht der Flurfunk die Regie übernimmt.

Phasen der Entwicklung und Einführung eines ZV-Systems

Besonders für kleinere und mittelgroße Unternehmen sollten Zielvereinbarungssysteme möglichst einfach gehalten und Aufwand und Nutzen sorgfältig abgewogen werden. Nur wenn das System zum Unternehmen passt und auf das Geschäft abgestimmt ist, machen Zielvereinbarungen Sinn.

Hinweis

Professionelles Projektmanagement

Ähnlich wie bei den Long Term Incentives, ist die Auswirkung und der Aufwand, den die Einführung und Anwendung eines Zielvereinbarungssystems erfordert, Grund genug, um bei der Entwicklung und Einführung professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen. Dabei sollte man wie o.g. nicht nur auf fachliches Know-how, sondern auch auf Erfahrungen in der Leitung eines komplexen Einführungsprojekts Wert legen.

Da insbesondere die Führungskräfte geschult werden müssen, um mit Management by Objectives erfolgreich umzugehen, sollte der eingebundene Dienstleister Erfahrung in der Entwicklung, aber auch im Training der Führungskräfte haben.

Wenn man wie oben vorgeschlagen auch eine Leistungsbeurteilung im System einbaut, müssen Führungskräfte erlernen, wie sie Beurteilungsfehler vermeiden. Allgemein gilt: umso besser Führungskräfte in der Anwendung des Systems trainiert und bei der erfolgreichen Umsetzung gecoacht werden, desto mehr Motivation entsteht durch die monetäre Incentivierung!

[1] § 87 BetrVG.

2 Ausgewogenheit bestimmt den Erfolg!

Eine ergebnisorientierte Führung kommt um Ziele nicht herum. Ziele sind jedoch mehr als Umsatzzahlen. Abgehobene Visionen sind – ebenso wie Maßnahmenkataloge – fehl am Platz. Einseitigkeiten müssen vermieden werden, denn Zielvereinbarungen leben von der Balance aus Unternehmens-Anforderung und der Bereitschaft der Mitarbeiter, für die Erreichung der Ziele Verantwortung zu übernehmen. Ziele müssen so ausgewogen sein, dass sie dem Mitarbeiter realistisch erscheinen, ihn gleichzeitig herausfordern, ohne ihn zu überfordern. Im Idealfall entsteht eine Win-Win-Situation für beide Seiten: Der Mitarbeiter kann seine Aufgaben selbstverantwortlich planen und ausführen. Er weiß, was er erreichen möchte und ist dadurch motivierter, wovon am Ende auch das Unternehmen profitiert. Gelingt es nicht, diese feine Balance herzustellen, verkehrt sich alles ins Gegenteil: Sind beispielsweise die Ziele zu hoch gesteckt, ist Demotivation vorprogrammiert.

3 Schaffen Sie eine Commitment-, Feedback- und Ergebnis-Kultur!

Führen durch Ziele (Management by Objectives) bedeutet, dass Führung durch die gemeinschaftliche Ve...