"Mitarbeiter sind zweitrangig" – Schlagzeilen wie diese zeigen, dass HR oft über ein schlechtes Standing und eine geringe strategische Kompetenz verfügt. Wie eine gute Personalentwicklungsstrategie entstehen kann, zeigt unser Kolumnist Oliver Maassen.
Wie strategisch ist Personalentwicklung? Die Frage ist eigentlich schon falsch gestellt, denn richtig würde sie lauten: Wie strategisch müsste Personalentwicklung sein? Denn Fakt ist, dass die meisten Unternehmen, zumindest diejenigen, die ich kenne, der Personalentwicklung nicht die strategische Bedeutung geben, die ihr zusteht oder zustehen sollte.
"Mitarbeiter sind zweitrangig", titelte daher "Die Zeit" im Juli dieses Jahres und verwies so auf die mangelnde Bedeutung der Personalfunktion an sich und die gering ausgeprägte strategische Kompetenz ihrer Stelleninhaber. Was bedeutet also eine strategische Personalentwicklung?
Wann haben Sie zuletzt über Strategie gesprochen?
Nähern wir uns der Frage doch über einen Lackmus-Test für Personalentwickler: Wer ist in Ihrem Unternehmen für die Formulierung und Umsetzung der Unternehmensstrategie verantwortlich? Wann haben Sie zuletzt mit dieser Person, die Bedeutung dieser Strategie für die Mitarbeiter besprochen? Was leiten Sie aus dieser Strategie für die Personalentwicklungsstrategie ab?
Diese Fragen sind quasi eine Anfängerversion, für Fortgeschrittene könnte der Lackmus-Test so lauten: Wann haben Sie den letzten Workshop über strategische Trends mit der Geschäftsführung geleitet? Welche Trends haben Sie in Ihrer Unternehmensstrategie, HR-Strategie und Personalentwicklungsstrategie bereits antizipiert? Welche Zukunftskompetenzen für Ihre Mitarbeiter folgen aus dieser Trendverarbeitung?
Erst Unternehmensstrategie, dann Planungsaktivitäten für HR
Egal, in welchem Fortschrittstadium sich die Personalentwicklung befindet, eines sollte immer gleich sein: der Beginn in Form der Auseinandersetzung mit den Visionen und Zielen des Unternehmens und seiner Strategie. Erst daraus folgen Planungsaktivitäten für HR und damit auch für die Personalentwicklung.
Ein Beispiel: Wenn ein Unternehmen für sich vorausschauend erkannt hat, einen Innovationsvorsprung zu erreichen oder zu verteidigen und dies zum Bestandteil der Unternehmensstrategie erhebt, so hat dies signifikante Auswirkungen auf die Personalentwicklung. Die Personalentwicklung sollte Innovationskraft ebenfalls in ihren strategischen PE-Zielen verankern.
Erst dann beginnt eine operative Umsetzung, die in aller Regel durch folgende Schritte gekennzeichnet ist:
- Bestandsaufnahme der Organisation in Bezug auf das strategische Ziele
- Festlegung der zu erwerbenden Zukunftskompetenzen
- Ist-Messung der vorhandenen Kompetenzen
- Entwicklungsmaßnahmen durchführen und Kompetenzen nachhaltig in die Veränderung bringen
- Messung und Dokumentation der Veränderung, eventuell eine weitere Feinsteuerung.
Ein weiteres Instrument strategischer Personalentwicklung , das mittlerweile in einigen Unternehmen Verwendung findet, ist die Swot-Analyse, die in einer Vier-Felder-Matrix Stärken, Schwächen, Herausforderungen und Bedrohungen aufführt. Allein die Diskussion zwischen Unternehmensleitung und Personalentwicklung über die Matrix bietet einen echten Mehrwert - ganz zu schweigen von den daraus abzuleitenden Maßnahmen und ihrer erhöhten Zielgenauigkeit.
Auseinandersetzung mit der Zukunft entscheidet über den Stellenwert von HR
Und so ist es nahezu gleichgültig, welche Instrumente eingesetzt werden, um Trends abzuleiten und in die Personalentwicklung zu integrieren. Wichtig ist, dass es überhaupt geschieht.
Denn die Kraft der Auseinandersetzung mit der Zukunft und der daraus abzuleitenden Strategien für das Unternehmen entscheiden häufig über den Stellenwert, den die HR-Funktion im Unternehmen einnimmt. Es ist ein langer Weg, auf den sich die Personalfunktion machen muss, will sie künftig Schlagzeilen wie "Mitarbeiter sind erstrangig" produzieren.
Aber der Weg lohnt sich: für das Selbstwertgefühl der Personaler, für ihre Kunden - die Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen -, aber am Ende eben auch für Produktivität und Professionalität des Unternehmen.
Oliver Maassen ist seit 2013 Geschäftsführer der Pawlik Consultants GmbH. Zuvor war er unter anderem Bereichsvorstand und Personalchef der Unicredit Bank. In seinen früheren Funktionen verantwortete er die Bereiche Personal- und Organisationsentwicklung, Führungstrainings, Personalmarketing und Talent Management.