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28.01.2013 | Serie Herausforderungen für Führungskräfte im neuen Amt

Wie Obama für seine Ziele kämpfen muss

Serienelemente
Zweite Amtszeit für US-Präsident Barack Obama: Was Führungskräfte in ähnlichen Situationen tun müssen.
Bild: Official_Portrait, Whitehouse

Das erste Onboarding hatte US-Präsident Barack Obama vor vier Jahren hinter sich gebracht. Nun ist er in seine zweite Amtszeit gestartet. Was ihm nun helfen kann, seine Ziele zu erreichen, und was andere neue Führungskräfte dabei lernen können, weiß Organisationsberater Fritz B. Simon.

In seiner ersten Amtszeit habe Präsident Obama sich eher als neutraler Verhandlungspartner versucht, der auf alle zugegangen sei und versuchte zu vermitteln, um so die Mehrheiten hinter sich zu vereinen und seine Ziele zu erreichen. Dies sei ihm nur bedingt gelungen, so Simon. Besonders seine radikalen Gegner von der republikanischen Teaparty hätten umso mehr Zulauf erhalten, je mehr der Präsident sich kompromissbereit gezeigt habe. Und selbst bei seinen Unterstützern sei Unmut laut geworden, denn die hätten sich natürlich insbesondere zu Beginn des Wahlkampfs einen kämpferischen Präsidenten gewünscht.

Klare Standpunkte vertreten statt Kompromissbereitschaft zeigen 

Simon empfiehlt Präsident Obama deshalb in seinem Blog "systemische Kehrwoche", nicht länger von einem neutralen Standpunkt aus schwebende Konflikte zu moderieren. Obama müsse stattdessen Partei ergreifen und kämpfen für die Ziele derer, die ihn als Präsident gewählt hätten. Verhandlungen von einem neutralen Standpunkt aus bergen laut Simon zudem die Gefahr, mehr Kompromisse zu machen, als es einem ausgeglichenen Verhältnis angemessen sei. Auf diese Weise entstünden keine tragfähigen Kompromisse und die eigenen Unterstützer würden sich verraten fühlen.

Was Führungskräfte aus dieser Situation lernen können

Eine bislang als eher schwach eingeschätzte Führungskraft, die eine zweite Chance bekommt, sollte im Sinne Simons

- klar sagen, welches Ziel ab sofort anzustreben sei,

- klar erkennen, dass sie die Ziele derjenigen zu vertreten habe, die sie diese Position gebracht hätten,

- für diese Ziele selbst unmissverständlicher als bislang eintreten und sich Unterstützer suchen,

- den Unterstützern das Gefühl geben, dass man sich auf die Führungskraft verlassen könne,

- nicht versuchen, als neutraler Verhandlungspartner Konflikte zu moderieren,

- bei Verhandlungen einen deutlichen Standpunkt vertreten und nicht von vornherein nur Kompromissbereitschaft zeigen.

Haufe Online Redaktion

Führung, Personalentwicklung

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