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Vier Typen des Mitarbeiterengagements erkennen und fördern

Eine Studie in multinationalen Unternehmen hat vier unterschiedliche Typen von Mitarbeiterengagement identifiziert. Sie zeigt außerdem wie Unternehmen welches Engagement durch Leistungsmanagement fördern können.

Die Forscher haben zwischen 2009 und 2011 vier multinationale Unternehmen in Großbritannien, den Niederlanden, Indien und China untersucht, darunter GKN, AkzoNobel und Tesco HSC. Die Untersuchung bringt hervor, dass es folgende vier Formen von Mitarbeiterengagement gibt:

  1. Mitarbeiter mit einem großen allgemeinen Engagement für ihre Arbeitsstelle: Sie fühlen sich wohl mit ihrer Arbeit und begeistern sich für ihre Stelle, arbeiten aber nicht unbedingt hart.
  2. Mitarbeiter, die ein allgemeines Engagement für ihr Unternehmen zeigen: Sie sind zufrieden mit ihrem Arbeitgeber, fühlen sich emotional dem Unternehmen zugehörig und sind ausgezeichnete Markenbotschafter, was aber nicht zwingend auch zu einer hohen Produktivität führt.
  3. Mitarbeiter mit einem großen aktiven Engagement für Ihre Arbeitsstelle: Sie sind motiviert, sich selbst weiterzuentwickeln, Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen, sind jedoch ihrer Firma gegenüber nicht unbedingt loyal eingestellt.
  4. Mitarbeiter, die ein aktives Engagement für ihr Unternehmen zeigen: Sie benennen proaktiv Probleme innerhalb des Unternehmens und machen Verbesserungsvorschläge, was allerdings nicht unbedingt mit einer hohen Wertschätzung oder einer hohen Loyalität dem Unternehmen gegenüber einhergeht.

Das Leistungsmanagement entsprechend gestalten

Die Studie zeigt weiterhin, wie bestimmte Facetten des Leistungsmanagements diese unterschiedlichen Typen von Engagement begünstigen. So zeigen Angestellte, die ihre Arbeitsauslastung als hoch wahrnehmen, ein geringeres allgemeines Engagement für das Unternehmen, so das Untersuchungsergebnis. Ein Gefühl von hohem Produktionsdruck und Arbeitspensum, das den Mitarbeitern suggeriert, dass viel von ihnen verlangt wird, ist aber mit einem höheren Grad an aktivem Engagement für die Arbeitsstelle oder das Unternehmen verbunden. Mitarbeiter waren proaktiver, hatten jedoch nicht unbedingt ein positiveres Gefühl ihrer Stelle oder ihrem Unternehmen gegenüber.

Mitarbeiter, die im Leistungsmanagement-Prozess einen Sinn für Gerechtigkeit und Fairness erkennen, sind zu einem höheren allgemeinen Engagement für ihre Stelle und das Unternehmen bereit. Allerdings zeigen sie kein besonders ausgeprägtes aktives Engagement auf Verhaltensebene, das heißt, sie sind weniger proaktiv.

Viele der von den Angestellten geschätzten Angebote wie Beförderungen oder Schulungen wirken sich auf allen Ebenen des Mitarbeiter-Engagements aus, außer auf das aktive Engagement für das Unternehmen.

Immer dann, wenn Mitarbeiter in die Zielsetzungen ihres Unternehmens einbezogen werden, zeigen sie ein höheres allgemeines Engagement für ihre Arbeitsstelle und das Unternehmen, was darauf schließen lässt, dass Mitarbeiter mehr Begeisterung für ihre Stelle und das Unternehmen entwickeln, wenn sie an der Festlegung ihrer eigenen Ziele beteiligt sind.

Eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen mit mehr Feedback oder Autonomie wirkt auf alle Dimensionen des Engagements positiv. Und auch ein höheres Maß an Ressourcen in Form von sozialer Unterstützung und Unterstützung von den direkten Vorgesetzten, Kollegen und Führungskräften, wirkt sich auf alle Formen des Mitarbeiterengagements aus.

 

Über die Studie

Es wurden sowohl qualitative halbstrukturierte Interviews geführt als auch Fokusgruppen gebildet (einschließlich 42 Personal- und Unternehmensmanager) sowie ein Online-Fragebogen verschickt, den 964 Teilnehmer beantworteten. Die von der StiftungSociety for Human Resource Management (SHRM)finanzierte Untersuchung wurde geleitet von Professor Dr. Veronica Hope Hailey von der Cass Business School, Teil der City University University London, Dr. Elaine Farndale und Professor Dr. Marc van Veldhoven von der Tilburg University und Professor Dr. Clare Kelliher von der Cranfield School of Management.

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