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Telekom-Personalvorstand ruft zum Umdenken auf

Der "Shareholder Value" hat jahrelang unser aller Denken und Handeln bestimmt. Gerade Personaler müssen diesen Denkansatz nun ausmerzen und einem neuen Paradigma zum Durchbruch verhelfen. Dazu fordert Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom, in einem Memorandum auf, das im Personalmgazin erschienen ist.

Betriebswirtschaft und Unternehmensführung werden vom jeweils vorherrschenden ökonomischen Paradigma geprägt. Weil Paradigmenwechsel in Gesellschaft und Wirtschaft meist jahrzehntelang brauchen, bis eine wirkliche Veränderung im gesellschaftlichen Denken und Handeln und in den gesellschaftlichen Institutionen sichtbar wird, haben bislang trotz der massiven Verwerfungen, denen wir gegenüberstehen, noch keine gravierenden Veränderungen stattgefunden.

 

Unternehmen und Gesellschaft sind ein untrennbares Ganzes

Die heute dominierende Ideologie des sich selbst regulierenden Markts, die wegen ihres Scheiterns einen Paradigmenwechsel so dringlich notwendig macht, geht zurück auf die „Efficient Market Hypothesis", die in den 80er-Jahren mit den „Reaganomics" ihren Anfang nahm. Milton Friedman, einer der führenden Vertreter dieser Ideologie, die uns in die jüngste Krise führte, setzte das Profitstreben der Unternehmen absolut mit ethischem Handeln gleich. Demgegenüber steht Peter Drucker, der schon in den 50er-Jahren formuliert hat, dass Unternehmen und Gesellschaft ein untrennbares Ganzes und Unternehmen ökonomische und soziale Organismen sind. Dadurch ergibt sich ethisches Handeln und soziale Verantwortung von selbst. Profit ist nicht der Grund für ökonomisches Handeln, sondern die Auswirkung richtiger Entscheidungen.

 

Stakeholder-Ausrichtung etablieren

Es ist überfällig, dass wir als Personalmanager und -managerinnen eine ethische, dem Gemeinwohl dienende Stakeholder-Ausrichtung in unseren Unternehmen etablieren. Diese muss aufrichtiges und nachhaltiges moralisches Handeln in der Unternehmensführung an die erste Stelle setzen und damit die heute vielerorts üblichen heuchlerischen moralischen Lippenbekenntnisse im Unternehmensmanagement in ihre Schranken weisen.

Ist der Gegensatz zwischen Shareholder- und Stakeholder-Orientierung aber nur eine praxisferne, politisch-ideologische Disputation? Ein mehr oder weniger auf Wolke Sieben basierender Appell ins Leere? Weit gefehlt! Der Paradigmenwechsel betrifft gerade HR-Akteure. Jeder Personalbereich, egal ob in großen oder kleinen Unternehmen, hat seine Hausaufgaben.

 

Fünf Schritte der "Entrümpelung"

Jetzt gilt es, unser Denken und Handeln in fünf Schritten zu "entrümpeln". Der erste Schritt: Überprüfen Sie Ihren gesamten personalwirtschaftlichen Handwerkskasten - von Kompetenzprofilen, variablen Vergütungssystemen bis hin zu Auswahlprozessen - darauf, ob Stakeholder-Orientierung tatsächlich integraler Bestandteil ist und die bisher dominierenden finanzwirtschaftlichen Größen ihren angemesseneren moderateren Platz erhalten.

Der zweite Schritt: Prüfen Sie intensiv, welche theoretischen Konzepte Ihren Führungskräfte- und Talententwicklungsprogrammen zugrunde liegen! Ist eine ethische, stakeholder-basierte Fundierung überhaupt Gegenstand des Lernprozesses? Welche Führungsmodelle - heroische angelsächsische Leadership-Konzepte oder bescheidene kontinentaleuropäische Managementkonzepte - werden vertreten? Noch klarer ausgedrückt: Ist Peter Drucker Teil des Curriculums? Falls Sie noch keines seiner Bücher gelesen haben, wird es wirklich Zeit.

Dritter Schritt: Wenn Sie mit externen Beratungen und insbesondere Business Schools zusammenarbeiten, prüfen Sie bitte genau, was die makroökonomische Theorie ist, die der Forschung und Lehre dieser Institution zugrunde liegt. Bitte schauen Sie nicht nur, was die eher sozialpsychologisch oder personalwirtschaftlich orientierten Vertreter zu sagen haben. Wichtig ist der prüfende Blick, was besonders in den harten ökonomischen Disziplinen gelehrt und angewandt wird.

Vierter Schritt: Prüfen Sie in Ihren kulturpolitischen Aktivitäten, wie sich Gemeinwesenorientierung für Ihr Unternehmen ausdrückt. Wie ist die Mitwirkung in der Beratung staatlicher Bildungseinrichtungen, wie unterstützen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die (kommunal-)politisch aktiv sind? Unterstützen Sie junge Menschen aus bildungsärmeren Schichten? Engagieren Sie sich in der Seniorenhilfe? Wie eng ist der Kontakt mit dem Gemeinwesen in Summe ausgeprägt? Sind Produktion und Produkt auf Nachhaltigkeit ausgelegt?

Fünfter Schritt: Aber auch das Uraltthema der Kundenorientierung im Rahmen des Stakeholder-Managements darf nicht unter den Tisch fallen: Forciert die Personalarbeit beispielsweise, dass sich die Mitarbeiter in administrativen Einheiten tatsächlich auch mit den Anliegen des Kunden beschäftigen? Oder ist das nur ein Thema derer im direkten Kundenkontakt? Wie fließen Kunden-Feedbacks in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens ein? Wie oft taucht der Kunde eigentlich in den Trainingsprogrammen auf? Nur nominell oder auch in personam? Ist Servicekultur und Kundenorientierung zentral im Veränderungsmanagement?

Liebe Kolleginnen und Kollegen! Ich weiß, dies ist eine nur bruchstückhafte Skizze, wie stakeholder-orientiertes Management in HR-Praxis überführt werden kann. Hier ist der Kreativität jedes Personalbereichs keine Grenze gesetzt. Die alte schädliche Ideologie muss nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch entrümpelt werden. Die alte gute Theorie muss weiter fundiert werden.

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