19.10.2011 | HR-Management

Serie "Führen in Teilzeit": Praktische Umsetzung

Der Widerstand gegen die Einführung von Teilzeitarbeit für Führungskräfte wird erfahrungsgemäß nicht ausbleiben. Was Personaler beachten müssen, wenn sie individuelle Teilzeitmodelle erfolgreich in die Praxis umsetzen wollen, lesen Sie nachfolgend.

Für Teilzeitarbeit in Führungspositionen gibt es keine Standardlösung. Stattdessen ist es ratsam, eine individuelle Lösung auszuarbeiten, die den Bedürfnissen aller unmittelbar Beteiligten gerecht wird. Entscheidend ist, dass im Vorfeld Fragen der Arbeitsorganisation, der nötigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie der Information- und Kommunikationsformen klar geklärt sind.

 

 

Leitfrage: Sind die Verantwortungsbereiche klar abgesteckt?

Was bedeutet dies nun konkret? Im Bereich der Arbeitsorganisation müssen Arbeitsinhalte, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche klar definiert sein, dass es zu keinen Kompetenzstreitigkeiten kommt. Fragen wie „Welche Aufgaben soll ausschließlich die Führungskraft wahrnehmen, welche können von den Kollegen beziehungsweise dem Stellvertreter übernommen werden?“, „Wer kommt überhaupt als Stellvertreter in Frage? oder „Wann ist die Anwesenheit der Führungskraft obligatorisch?“ sind nur einige Beispiele, die in dieser Hinsicht genau beantwortet werden müssen.

 

Leitfrage: Bringt die Führungskraft die erforderlichen Kompetenzen mit?

Ein wesentlicher Faktor, der berücksichtigt werden muss, wenn man die Absicht hat, eine Teilzeitlösung zu implementieren, ist die Frage, ob der Manager überhaupt die nötigen Kompetenzen mitbringt, die es ihm erlauben, in Teilzeit zu gehen: Teamfähigkeit, Flexibilität, Organisations-, Kommunikations- und Delegationsfähigkeit sind hierbei unverzichtbare Eigenschaften.

 

Leitfrage: Können die Kollegen das geplante Teilzeitmodell mittragen?

Ebenso muss auch sichergestellt sein, ob die Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzten, die in unmittelbarer Nähe der Teilzeit-Führungskraft arbeiten, das geplante Teilzeitmodell überhaupt mittragen können. Wie weit sind sie beispielsweise bereit, Änderungen mitzutragen, sich an vereinbarte Anwesenheiten der Führungskraft anzupassen, zu kooperieren und einen offenen Informationsaustausch zu pflegen? Oder wie geübt sind sie eigentlich im selbständigen Arbeiten? Diese Fragen berühren vor allem deren soziale Kompetenz. Darüber hinaus muss selbstverständlich auch ihre fachliche Kompetenz beurteilt werden. Können Aufgaben an das Team delegiert werden oder welche Qualifizierungsmaßnahmen sind hierfür letztlich noch erforderlich?

 

Leitfrage: Sind die Informations- und Kommunikationswege transparent?

Bei Teilzeitarbeit und flexiblen Arbeitszeitmodellen generell sowie bei Teilzeit in Führungspositionen im Besonderen spielen in letzter Konsequenz die Information und Kommunikation eine zentrale Rolle. Dass alles rundläuft, muss dafür gesorgt werden, dass die Informationsstrukturen hinreichend transparent gestaltet sind. Ebenso muss klar sein, wo Übergaben erforderlich sind und in welcher Form sich diese effizient organisieren lassen.

 

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