30.07.2013 | Projektmanagement

Vom gescheiterten Drohnen-Projekt lernen

Angela Hemmrich ist Coach für Risikomanagement in Projekten.
Bild: Hemmrich

Verteidigungsminister Thomas de Maizière wird vorgeworfen, er habe das Drohnen-Projekt viel zu spät abgebrochen. Doch wann ist der richtige Zeitpunkt für ein Projekt-Aus? Und ist nicht das blinde Durchprügeln von Projekten der größere Fehler? Projekt-Coach Angela Hemmrich klärt auf.

Haufe Online-Redaktion: De Maizière hat das Drohnen-Projekt laut den Kritikern viel zu spät gestoppt. Wie können Unternehmen das vermeiden?

Angela Hemmrich: Jeder, der Projekte leitet, muss auf ein gutes Risikomanagement setzen. Im Klartext heißt das: Der Projektleiter und die Mitarbeiter müssen die Risiken während des gesamten Projekts immer im Auge haben und entsprechend warnen, wenn etwas schiefläuft. Effektives Controlling und Reporting sind eine weitere wichtige Voraussetzung.

Haufe Online-Redaktion: Welches sind die wichtigsten Risikofaktoren in Projekten?

Hemmrich: Man spricht hier von dem goldenen Dreieck zwischen Projektanforderungen, Terminen und Budget. Diese Faktoren beeinflussen sich gegenseitig und bieten ein breites Feld für Risiken: Wenn zum Beispiel Auftraggeber und Auftragnehmer eine unterschiedliche Wahrnehmung davon haben, was genau zum Liefer- und Leistungsumfang des Projekts gehört, sind Diskussionen angesagt. Dann verschieben sich Termine und mit größter Wahrscheinlichkeit wird das Budget gesprengt.

Haufe Online-Redaktion: Woran scheitern nach Ihrer Erfahrung die meisten Projekte in der Praxis?

Hemmrich: Meistens scheiten sie daran, dass die Anforderungen an das Projekt nicht richtig geklärt wurden oder der Auftraggeber die Anforderungen während der Projektlaufzeit immer wieder ändert ohne für den zusätzlichen Aufwand und die eventuell zusätzlich entstehenden Risiken aufzukommen. Zudem passiert es häufig, dass die Risiken von Beginn an unterschätzt oder gar nicht identifiziert werden. Wenn man ein Milliardenprojekt plant und nur zehn Risikofaktoren auflistet, kann da schon etwas nicht stimmen – das hat oft Millionenverluste zur Folge.

Haufe Online-Redaktion: Manchmal ist es offensichtlich besser ein Projekt abzubrechen, als es ewig – mit Verlusten – durchzuprügeln. Warum gibt es trotzdem so viele Projekte, die aus dem Ruder laufen, aber kein Ende finden?

Hemmrich: Bei Projektleitern gibt es eine große Hemmschwelle, den Projektstopp zu empfehlen. Häufig befürchten sie, dass sie als Versager gelten oder dass sich ein derartiger Abbruch negativ auf ihre Karriere auswirken könnte. Da die letztendliche Entscheidung zum Abbruch aber beim übergeordneten Management liegt, spielen hier oft auch strategische Gründe eine Rolle.

Haufe Online-Redaktion: Wie bringt man die Projektteilnehmer dazu, trotzdem frühestmöglich die Risiken zu benennen und zu warnen?

Hemmrich: Hier hilft nur offene und ehrliche Kommunikation und vor allem eine entsprechende Fehlerkultur im Unternehmen. Dann trauen sich die Mitarbeiter auf Fehler hinzuweisen – ohne Angst haben zu müssen, als Bedenkenträger abgetan zu werden. Diese Warnungen müssen dann aber auch dokumentiert werden, damit später niemand behaupten kann, diese Risiken seien nicht bedacht worden.

Haufe Online-Redaktion: Im Fall von de Maizière heißt es, er habe nichts von den Problemen im Projekt gewusst. Kein Mitarbeiter hätte ihn gewarnt.

Hemmrich: Das kann durchaus der Fall sein. Je weiter oben in der Hierarchie die berühmte Projektampel präsentiert wird, desto hellgelber wird sie in der Regel. Mitarbeiter fürchten sich vor einer cholerischen Reaktion des Chefs. Darum stehen die meisten Projektampeln niemals auf Rot – das wären ja echte Probleme …

Haufe Online-Redaktion: Wie geht man vor, wenn man ein Projekt abbrechen will – ohne das Gesicht zu verlieren?

Hemmrich: Dann heißt es, die Fakten darzulegen: Der Projektverlauf muss nachgezeichnet werden und die Argumente, die für den Abbruch sprechen, müssen sauber nachgewiesen werden. Zudem sollte man die Konsequenzen aufzeigen, die entstehen könnten, wenn das Projekt einfach weiterliefe. Wer immer gut dokumentiert hat, ist jetzt nicht um Argumente verlegen.

Angela Hemmrich ist Trainerin und Coach für Projektmanagement, PCT A. Hemmrich.

Das Interview führte Kristina Enderle da Silva, Redaktion Personal.

Schlagworte zum Thema:  Projektmanagement, Risikomanagement, Kommunikation

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