02.05.2016 | Serie Onboarding

Wie integriert man... Topmanager?

Serienelemente
Claus Verfürth ist Managing Director von The Boardroom, einem Unternehmen der von Rundstedt Gruppe, Düsseldorf.
Bild: von Rundtstedt/The Boardroom

Alte Hasen haben eine besondere Einarbeitung nicht nötig – sollte man meinen. Doch Personalberater Claus Verfürth von The Boardroom stellt fest, dass sich das Jobkarussell in Spitzenpositionen immer schneller dreht. Offensichtlich ist das Onboarding von Topmanagern kein Selbstläufer.

Haufe Online-Redaktion: Herr Verfürth, Sie begleiten Topmanager in Spitzenpositionen von Kundenunternehmen und beraten auch während des Onboarding-Prozesses. Haben Sie schon einmal erlebt, dass beide Seiten nach den berühmten 100 Tagen wieder auseinandergegangen sind?

Claus Verfürth: Das habe ich bisher nicht erlebt, weil wir sehr genau prüfen, ob der Kandidat zum Unternehmen passt und andersherum. Aus meiner Sicht werden die ersten 100 Tage häufig überinterpretiert. In diesem kurzen Zeitraum können nur wenige Rückschlüsse getroffen werden, ob der Manager erfolgreich sein wird oder nicht. Sollte es wirklich in den ersten 100 Tagen Handlungsbedarf im Sinne einer Trennung geben, müssen sich alle Beteiligten am Auswahlprozess Gedanken machen, was falsch gelaufen ist.

Click to tweet

Anders sieht es bei hochgradig wirtschaftlich oder organisatorisch gefährdeten Unternehmen aus, in denen innerhalb kürzester Zeit Analysen erfolgen und Maßnahmen ergriffen werden müssen. Es ist allerdings bemerkenswert, dass Trennungen auf oberen Ebenen heute wesentlich schneller vollzogen werden als vor einigen Jahren. Dies mag auch daran liegen, dass sich viele Entscheider fragen, ob sie perspektivisch nicht selbst in die Verantwortung genommen werden, wenn sie nicht schnell eine personelle Veränderung – auch auf Topmanagerebene – herbeiführen. Durch solche Maßnahmen suggerieren sie dann vermeintliche Handlungsstärke. Kürzlich hatte ich einen Kunden in der Beratung, der nach 13 Monaten das Unternehmen verlassen musste, weil er den Turnaround nicht geschafft hatte. Es war allerdings schon im Vorfeld absehbar, dass dies in solch kurzer Zeit nicht gelingen konnte. Ein klassischer Fall von Panik und dem Versuch, durch überschnelle, aber sichtbare Taten, Stärke unter Beweis zu stellen.

Haufe Online-Redaktion: Manche Topmanager sind wie Diven: brillant, aber unglaublich anspruchsvoll – und zuweilen eitel bis arrogant. Behindert das das Onboarding?

Verfürth: Dass Top-Manager anspruchsvoll sind, kann ich nur bestätigen. In der Beratungspraxis habe ich allerdings sehr selten divenhaftes Verhalten wahrgenommen. Auch Eitelkeit ist auf diesen Ebenen genauso häufig vertreten wie auf anderen Ebenen auch. Es kommt vielmehr auf den Anspruch an, den Topmanager an sich und an ihr Umfeld haben. Da sie sich selbst an hohen Ansprüchen messen lassen, halte ich diese Anspruchshaltung anderen gegenüber nicht für verwerflich. In der Beratungspraxis habe ich bisher immer ein sehr gut funktionierendes Miteinander erlebt, wenn Erwartungen und Bedürfnisse geklärt waren und in angemessener Weise miteinander kommuniziert wurden.

Haufe Online-Redaktion: Was müssen Unternehmen tun, damit die Integration klappt?

Verfürth: Unternehmen müssen in erster Linie für eine sinnvolle Vernetzung des „Neulings“ im Unternehmen sorgen. Dazu gehört die Einarbeitung, aber auch der Austausch mit Schlüsselpersonen auf privater beziehungsweise persönlicher Ebene.

Click to tweet

Schon im Vorfeld dürfen mit der Besetzung der Position durch einen Kandidaten von außen keine internen Verlierer im Unternehmen produziert werden, die sich vielleicht auch Hoffnung auf die Position gemacht haben. Eine offene und transparente Kommunikation mit diesen ist im Vorfeld dringend erforderlich, damit sich eventuell bildende Allianzen im Unternehmen erst gar nicht entwickeln können.

Haufe Online-Redaktion: Und was muss der Topmanager dazu beitragen?

Verfürth: In erster Linie sollte er sich darüber bewusst sein, dass sein gesamtes Tun in der Funktion von allen Seiten genau beobachtet und oft sofort bewertet wird. Dies gilt sowohl für die interne Organisation als auch für die Umgebung. Der Topmanager muss offen für die Menschen im neuen Unternehmen sein. Hilfreich ist es, nicht als Alleswisser aufzutreten, der ständig auf seine glorreiche Vergangenheit verweist und glaubt, in seinem Berufsleben alles schon gesehen zu haben und die beste Lösung zu kennen. Es ist für das Verhältnis der neuen Führungskraft zu den länger beschäftigten Kollegen förderlich, in der ersten Zeit nicht beurteilend, sondern beobachtend zu agieren. Sonst entsteht der Eindruck, dass alles in der Vergangenheit schlecht gewesen ist und man sich fragen müsste, wie das Unternehmen bisher ohne die neue Führungskraft überhaupt existieren konnte. Trotzdem muss sich der neue Topmanager in der Zusammenarbeit mit Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern selbstbewusst behaupten. Hier kommt es auf eine freundliche, aber bestimmte Art an, Regeln zu definieren.

Haufe Online-Redaktion: Spitzenkräfte und Unternehmen sind „Berufslebensabschnittspartner“, da sie in der Regel auf der Basis von Fünfjahresverträgen zusammenarbeiten. Welche Rolle spielt das im Hinblick auf Loyalität und emotionale Bindung?

Verfürth: Auch wenn Trennungen auf oberen Ebenen immer häufiger und schneller vonstattengehen, ist die Loyalität – auch bei befristeten Verträgen – in meiner Wahrnehmung stark ausgeprägt. Es kommt weniger auf die Art des Vertrages als vielmehr auf die Passung der Personen, der Kultur und der Vorstellungen zum Geschäftsmodell an. Loyalität und emotionale Bindung werden eher durch handelnde Personen gebildet, getragen und beeinflusst als durch die Art des Beschäftigungsvertrags.

Das Interview führte Christoph Stehr.

 

Mehr zum Thema Onboarding:

Kostenlose Arbeitshilfe: Einarbeitungsplan für neue Mitarbeiter

Schlagworte zum Thema:  OnBoarding, Topmanager, Mitarbeiterbindung, Recruiting, Auszubildende

Aktuell

Meistgelesen