Neues Profil der Personalentwickler

Andere weiterentwickeln, aber selbst stehen bleiben? Das kann nicht funktio­nieren. Auch die nötigen Kompetenzen der Personal­entwickler ändern sich im Zuge der Digitalisierung. Dabei bilden sich auch völlig neue Profile heraus.

 Die Veränderungen, die mit der Digitalisierung in der Arbeitswelt einhergehen, haben Auswirkungen auf die Erwartungen, die an Learning & Development (L&D) als Unterstützungsfunktion in einem Unternehmen herangetragen werden. Es wird erwartet, dass L&D agiler und flexibler arbeitet, Orientierung zu neuen Kompetenzerfordernissen bietet, neue Formate für die Entwicklung von Kompetenzen einführt und neue, leistungsfähige Technologien auch für das effiziente Erbringen und Nutzen von Bildungsdienstleistungen einsetzt.

Wo stehen die Bildungsorganisationen aktuell?

Um herauszufinden, wie die Unternehmen auf diese Herausforderungen reagieren, hat das Swiss Competence Centre for Innovations in Learning (Scil) eine Benchmarking-Studie im Auftrag der Allianz University durchgeführt. Vertreter von 15 betrieblichen Bildungsorganisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz haben sich daran in tiefgehenden Fachgesprächen beteiligt. Im Ergebnis lassen sich die aktuellen Herausforderungen für L&D auf sieben Aspekte verdichten.

Komplementäre Integration von externen, Cloud-basierten Angeboten: Externe, in der Cloud operierender Anbieter von Bildungsdienstleistungen wie Coursera, Degreed oder Linkedin Learning bieten umfangreiche und teilweise kostenlos verfügbare Angebote, insbesondere im Bereich der überfachlichen Kompetenzen. Für interne Bildungsanbieter ist es sinnvoll, ihr eigenes Leistungsportfolio mit diesen externen Angebote abzustimmen und diese externen Angebote in die eigene Angebotslandschaft zu integrieren. Dabei ist aber gleichzeitig zu beachten, dass der Zugriff auf beziehungsweise die Hoheit über die Prozessdaten gewahrt bleibt, um selbst personalisierte Bildungsdienstleistungen anbieten zu können.

Anpassung des eigenen Rollenverständnisses: Vor dem Hinter­grund neuer externer Angebote ist es in vielen Fällen sinnvoll, die eigene Rolle als Bildungsdienstleister anders auszurichten und den Ressourceneinsatz zu verlagern. Das heißt, in vielen Fällen ist es sinnvoll, weniger als Anbieter von Bildungsdienstleistungen zu agieren und mehr als „Broker“ für Bildungsangebote sowie als Ermöglicher von (auch informellen) Lernprozessen.

Mehr Agilität und Beweglichkeit: Um agiler zu werden, diskutieren und erproben Bildungsdienstleister neue, weniger hierarchische und stärker auf Partizipation ausgerichtete Organisations- und Steuerungsmodelle.

Rahmenmodelle für das Kompetenz- und Bildungsmana­gement: Interne Kunden erwarten von L&D auch Orientierung hinsichtlich der künftig erforderlichen Kompetenzen. Häufig gestellte Fragen sind: Welche digitalen Kompetenzen und welche Fähigkeiten zur Bewältigung von Wandel und Transformation brauchen wir? Welche Kompetenzen sind im Hinblick auf mehr Marktorientierung und unternehmerisches Handeln nötig?

Gestaltung von Kundenreise und Erlebnispunkten: Im Zuge der Digitalisierung verändern sich die Erwartungen der Kunden – auch bei Bildungsdienstleistungen. Dies gilt für die Kommunikation und Präsentation von Angeboten (zum Beispiel automatisch erzeugte Hinweise wie „Andere Personen in Ihrer Rolle haben diese Angebote genutzt: …“) ebenso wie die Gestaltung von Lernmedien zur mobilen Nutzung oder die Begleitung in einer Transferphase über Social-Media-Kanäle.

Erweiterung des eigenen Leistungsportfolios: Formal organisierte Lernprozessen sind wichtig. Darüber hinaus ist es aber für L&D sinnvoll, das eigene Leistungsportfolio so zu erweitern, dass selbstgesteuertes Lernen, moderierte Lern- und Reflexionsprozesse im Arbeitsfeld, das Lernen im Prozess der Arbeit sowie der Austausch und das Lernen auf offenen Plattformen, in selbstorganisierten Zirkeln oder Communities möglich ist.

Verbesserung der internen Leistungsprozesse: Auch hier gibt es Potenzial für Verbesserungen. Dies betrifft insbesondere Vereinfachungen, Beschleunigungen und Kostenreduktionen, die sich durch eine weitergehende Digitalisierung der eigenen Leistungsprozesse ergeben. Dies beginnt bei der Eingangsdiagnostik, setzt sich fort über software-basiertes Kuratieren von offenen Lerninhalten sowie das (teil-)automatisierte Erstellen von Lerninhalten bis hin zu digitalen Transfer-Management-Systemen.

Welche neuen L&D-Rollen prägen sich aus?

Das Vorantreiben dieser Entwicklungen, das Gestalten neuer interner Prozesse und das Umsetzen neuer Formen der Kompetenzentwicklung erfordern ein entsprechend qualifiziertes Bildungspersonal. Eine im Sommer 2018 für den deutschsprachigen Raum durchgeführte Studie von Sabine Seufert und Kollegen zu digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern hat jedoch gezeigt, dass das relevante Professionswissen zu Aspekten der fortgeschrittenen Digitalisierung sowie zu damit verbundenen Verfahren und Instrumenten von den befragten Personalentwicklern aktuell als eher niedrig eingeschätzt wird. 

Nun beginnen interne Bildungsanbieter damit, die bisherigen Rollen und Profilbildungen ihrer Bildungsprofis auf den Prüfstand zu stellen. Die Rollen, in denen Bildungsprofis aktuell unterwegs sind, unterscheiden sich dabei stark – insbesondere je nach Größe der Bildungsorganisation und den damit verbundenen Möglichkeiten der Ausdifferenzierung. Es gibt einige breit etablierte Rollen wie Trainer, E-Learning-Autor, LMS-Administrator oder Programm-Manager. In der Allianz-Studie wurden daneben relevante neue Rollen und Kompetenzprofile für L&D-Profis abgefragt. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen.

Lern-Infrastruktur-Architekten: Sie planen und gestalten das technische Ökosystem für die Unterstützung von Lern- und Entwicklungsprozessen. Dazu gehören eine oder mehrere Lernplattformen, Kollaborations-, Conferencing- und Autorenwerkzeuge sowie Schnittstellen zu verschiedenen internen und/oder externen, gegebenenfalls Cloud-basierten, Services.

Experten für Wissens- und Kompetenzdiagnostik: Diese Experten kennen Methoden, Instrumente und technische Werkzeuge für die Wissens- und Kompetenzdiagnostik. Sie können Kurs- oder Programmverantwortliche dabei beraten und unterstützen, wann und in welcher Form die Diagnostik zielführend umgesetzt werden kann (zum Beispiel vor Beginn zur Regulation des Zugangs, zu Beginn oder im Verlauf zur Individualisierung von Lernpfaden und zur Unterstützung der Kompetenzentwicklung oder am Ende zur Bestätigung erworbener Kompetenzen).

Kuratoren von Lernressourcen/Lernmaterialien: Sie suchen, sichten, bewerten, kommentieren, arrangieren und verbreiten Lernressourcen und -materialien, die für ausgewählte Bildungsmaßnahmen oder Zielgruppen relevant sind. Diese Materialen können von etablierten Partnern stammen (zum Beispiel Content-Agenturen oder Anbieter von umfangreichen, auch digitalen Bibliotheken). Zunehmend spielen aber auch offene Ressourcensammlungen wie beispielsweise die Angebote von MOOC-Anbietern eine wichtige Rolle.

Designer immersiver Lernumgebungen: Lernumgebungen, in die Lernenden eintauchen, in denen sie handeln und sich erproben können, bieten ein besonderes Potenzial für nachhaltiges, handlungsorientiertes Lernen. Neben (digitalen) Simulationen spielen hier zunehmend auch 360-Grad-Video, Augmented-Reality und Virtual Reality eine wichtige Rolle. Das Konzipieren und Realisieren solcher immersiver Lernumgebungen ist anspruchsvoll – nicht nur im Hinblick auf das dafür erforderliche technische Know-how, sondern auch im Hinblick auf die didaktische Gestaltung.

Experten für Learning Analytics: Mit der zunehmenden Digitalisierung von Lehr-Lernprozessen entstehen große Mengen an Datenspuren, die die Nutzer digitaler Lernumgebungen hinterlassen. Dabei handelt es sich um Kommunikationsdaten (zum Beispiel ein Beitrag in einem Kursforum) ebenso wie um Interaktionsdaten (zum Beispiel Aufruf einer Lernressource), persönliche Daten von Lernenden (zum Beispiel E-Mail-Adresse) oder lernerspezifische Daten (zum Beispiel Testergebnisse). Diese Daten müssen zusammengeführt und aufbereitet werden, um sie systematisch auswerten zu können. Die Auswertung selbst kann verschiedene Ziele verfolgen.

  • Lernprozesse besser verstehen und darauf aufbauend besser unterstützen: Wie unterscheiden sich die Lernaktivitäten von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Teilnehmenden?
  • Lernmaterialien, didaktische Designs und Lernenden-Betreuung besser gestalten: An welchen Stellen brechen viele Lernende die Betrachtung des Lernvideos ab und wie können wir das ändern?
  • Lernprozesse besser personalisieren: Welche Empfehlungen zu nächsten Lernaktivitäten können für welche Lernenden ausgesprochen werden?

Welche Kompetenzen sind intern verfügbar?

In der Studie für die Allianz University wurden die teilnehmenden Gesprächspartner auch danach gefragt, welche der oben angeführten (sowie darüber hinaus weiteren) Kompetenzprofile aktuell intern verfügbar sind, welche von extern hinzugezogen werden und welche Veränderungen in den nächsten zwei bis drei Jahren hier zu erwarten sind. 

Dabei fallen einige Punkte besonders ins Auge. So sind die neuen Kompetenzprofile für Learning Professionals aktuell fast durchgängig eher intern verfügbar als von extern hinzugezogen. Es wird erwartet, dass dies auch für die absehbare Zukunft (in zwei bis drei Jahren) gilt. Hier gibt es eine Ausnahme: Für Designer für immersive Lernumgebungen ist die Erwartung, dass diese eher von extern hinzugezogen werden.
Eine ganze Reihe der angeführten Profile soll in den kommenden Jahren intern gestärkt und ausgebaut werden. Dem Umfang des Ausbaus nach geordnet sind dies: Experten für Learning Analytics, Kuratoren für Lerninhalte, E-Coaches, Designer für immersive Lernumgebungen, Experten für Wissens-/Kompetenzdiagnostik.

Insgesamt erwarten die Vertreter der befragten Bildungsorganisationen einen breiten Aufbau von neuen Kompetenzprofilen und gleichzeitig auch eine verstärkte externe Unterstützung bei einigen dieser Kompetenzprofile, nämlich im Hinblick auf Designer für immersive Lernumgebungen, Experten für Big Learning Data und Learning Analytics, Moderatoren für Camps und Communities sowie E-Coaches.

Wie geht die Entwicklung weiter?

Ob sich die in diesen Ergebnissen sichtbare Erwartung eines breiten Aufbaus von neuen Kompetenzprofilen tatsächlich in diesem Umfang realisieren lässt, bleibt abzuwarten. In jedem Fall wird aber deutlich, dass auch in das Berufsfeld der Personalentwickler Bewegung gekommen ist und dass hier eine Reihe von neuen Kompetenzprofilen beziehungsweise Spezialisierungen an Bedeutung gewinnen.


Der Artikel ist im Personalmagazin, Ausgabe 04/2019, erschienen. Darin enthalten ist auch eine Grafik mit der Übersicht zur Entwicklung der einzelnen  Profile.

Schlagworte zum Thema:  Personalentwicklung, Weiterbildung