In vielen Konzernen ist die Personalentwicklung in den vergangenen Jahren in ein Center of Excellence oder Expertise verschoben worden. Die Ergebnisse der Personalentwicklung wurden dadurch jedoch nicht unbedingt exzellenter. Oliver Maassen über das Für und Wider des Drei-Säulen-Modells von Dave Ulrich.
Vor Kurzem fragte mich eine junge Hochschulabsolventin, die sich für einen Berufseinstieg im HR-Umfeld entschieden hatte und Personalentwicklung als ihr Ziel identifiziert hatte, ob ich ihr denn zu einem Einstieg als Business Partnerin oder im Center of Expertise für die Personalentwicklung raten würde.
Fast reflexartig antwortete ich, dass sie, wenn Personalentwicklung ihr Herzblut-Thema ist, doch das Expertise Center bevorzugen solle. Abends habe ich über diese Antwort noch einmal nachgedacht und ihr eine Mail geschrieben, in der ich meinen Ratschlag stark relativiert habe. Einige Argumente meiner Abwägung möchte ich an dieser Stelle gerne mit Ihnen teilen.
Drei-Säulen-Modell in HR: oft zur Kostensenkung missbraucht
Auf der Suche nach Zweckbestimmung und Identität haben viele HR-Chefs in den vergangenen Jahren ein neues Organisationsmodell eingeführt und sich für Jahre in die interne Selbstbeschäftigung zurückgezogen. Die Rede ist von Drei-Säulen Modell nach Dave Ulrich. Vereinfacht gesagt trennt es die Wertschöpfungskette HR in drei wesentliche Bereiche: die Shared Services Organisation, bei der die administrativen Prozesse angesiedelt sind, die Business Partner Organisation, die das Front-End zum Kunden bildet und die Center of Expertise (oder auch Excellence), bei denen Expertenwissen gebündelt wird.
In den Verruf geraten ist das Modell insbesondere deshalb, weil es häufig als Deckmantel für Kostensenkungsprogramme dient und ganze Heerscharen von HR-lern ihren Job verlieren. Einsparungspotenziale von zehn bis 30 Prozent werden von Beratern versprochen, die das Modell in den Unternehmen anpreisen und einführen.
Personalreferenten zu Business Partnern umetikettiert
Meist vergessen wurde bei der Einführung, dass man Personalreferenten alter Prägung nicht einfach zum Business Partner umetikettieren kann und dass nicht jeder Mitarbeiter, der bei der Umstellung "übrig bleibt", im Shared Services Center schon richtig aufgehoben ist. Der Machtkampf zwischen den drei Säulen ist vorprogrammiert und führt HR wieder einmal in die Selbstbeschäftigung.
Daimler hat unter dem Stichwort "One HR" ein den Transformationsprozess begleitendes Programm aufgelegt, das die Zusammenarbeit und das Wir-Gefühl der HR-Organisation stärken soll. Personalvorstand Wilfried Porth betont, dass es insbesondere mehr Diskussions- und Konfliktkultur im HR-Bereich benötige, um das Modell in den Erfolg zu führen.
Und Porth hat Recht: Denn um HR auf Augenhöhe zum Business zu verankern, müssen die HR Business Partner auch einmal "nein" sagen können und zum Wohle des Gesamten die Partikularinteressen ihrer Kunden zurück stellen.
Aufgabenteilung: klingt komplex – und ist es auch
Für die Personalentwicklung gilt es im Drei-Säulen Modell eine Menge an neuen Herausforderungen zu bewältigen, um in der Matrix bestehen zu können. Die strategische Personalplanung und ihre Auswirkungen auf grundsätzliche Personalentwicklungsfragen werden zumeist zwischen Business und dem Business Partner besprochen.
Die Umsetzung der Anpassungen erfolgt dann zwischen Business Partner und dem Center of Expertise, das in den meisten Fällen Lernen und Entwicklung zusammen fasst (CoE Learning and Development). Die konkrete Bedarfsplanung für Entwicklungsmaßnahmen erfolgt dann wieder zwischen Business Partner und Business, die Einbuchung häufig über ein Self Service System (Intranet-Anwendung) das vom Shared Service Center orchestriert wird. Klingt komplex? Ist es auch !
Expertise Center häufig vom Kundenkontakt abgeschnitten
Als häuftigste Klage aus den Expertise Centern der Personalentwicklung höre ich, wie schlimm es ist, vom direkten Kundenkontakt weitgehend abgeschnitten zu sein. Je reiner das Drei-Säulen-Modell umsetzt ist, desto weniger Kontakt haben die Experten zu den Endkunden also den Mitarbeitern.
Damit die Monotonie nicht zu groß wird, haben einige Unternehmen die Grenzen aufgeweicht und den Experten wieder mehr Kundenkontakt gegeben. Damit werden an der Schnittstelle von Business Partnern zu Centern of Expertise aber neue Konfliktfelder eröffnet und gegebenenfalls auch künstlicher Wettbewerb geschaffen.
Der richtige Weg zu einem besseren Miteinander wäre es, wenn Personalentwickler im Expertise Center die Business Partner als ihre präferierten Kunden zu begreifen lernen. Denn darauf ist das Drei-Säulen-Modell angelegt.
Drei-Säulen-Modell von Dave Ulrich nur bedingt trendfest
Ein weiterer problematischer Punkt im Modell ist, das es nur bedingt "Drei-D-Trend“-tauglich ist , also nur teilweise geeignet, den Entwicklungen der Trends der neuen Arbeitswelten Digitalisierung, Demokratisierung und Determinierung zu genügen. Die Shared-Service-Organisation ist geradezu prädestiniert für die Umsetzung digitaler Anwendungen und der Business Partner sollte den Prozess der Demokratisierung der Organisation als Transformationsagent begleiten.
Die Verstärkung der Determinierung und der emotionalen Bindung der Mitarbeiter liegt ebenfalls in der Verantwortung der Business Partner. Es könnte jedoch sinnvoll sein, im Unternehmen ein eigenes Expertise Center für Determinierung, also für Eigenverantwortung und Bindung, zu implementieren.
Welcher Trend löst das Drei-Säulen-Modell ab?
Leider muss ich einräumen, dass ich bei aller Kritik am Drei-Säulen-Modell einen besseren Wurf schuldig bleiben muss. Es gibt zwar einen Trend zur Rückkehr in ein Zwei-Säulen-Modell, bei dem der Business-Berater die Betreuungs- und Expertenfunktion wieder in sich vereint. In einigen Unternehmen zeigt sich auch eine weiterführende Outsourcing-Strategie für Expertise Center, von deren Sinnhaftigkeit ich keinesfalls überzeugt bin.
Und schließlich gibt es in ausgewählten Organisationen ein neues Modell, das eher auf eine Trennung der HR-Funktion hinausläuft. Dann steht HR für eine Administration und eine neue Einheit übernimmt – häufig unter den Titel "Engagement Manager" eine mitarbeiterfokussierte Begleitungs- und Kommunikationsfunktion.
Ob einer dieser Trends nachhaltig das Drei-Säulen Modell von Dave Ulrich abzulösen vermag oder ob wir nur den Transformationsprozess von HR besser gestalten und nachhaltiger begleiten müssen, bleibt abzuwarten.
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Kolumnist Oliver Maassen
Oliver Maassen ist seit 2013 Geschäftsführer der Pawlik Consultants GmbH. Zuvor war er unter anderem Bereichsvorstand und Personalchef der Unicredit Bank. In seinen früheren Funktionen verantwortete er die Bereiche Personal- und Organisationsentwicklung, Führungstrainings, Personalmarketing und Talent Management. Er ist Gründungsvorstand der Zukunftsallianz Arbeit und Gesellschaft (ZAAG).