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Interview: Wie Sie Führungskräfte trotz Karriereknicks halten

Am Ende von Michael Ballacks Karriere in der Nationalelf bleiben nun Verbitterung und Streit. Dass ehemalige Top-Performer nicht mehr die gewohnte Leistung bringen, kommt auch im Unternehmensalltag vor. Wie sollte man mit ihnen umgehen, wenn sie trotzdem weiter für das Unternehmen wichtig sind? Unser Führungsexperte weiß Rat.

Haufe Online-Redaktion: Herr Boltersdorf, Sie sind nicht nur ein Experte für Führung und Kommunikation, sondern auch als Team- und Motivationscoach im Profi-Sport tätig. Was können Personaler aus dem Fall "Ballack" lernen?

Peter Boltersdorf: Zum einen, dass man die Emotionalität einer solchen Entscheidung nicht unterschätzen darf. Gerade für Profi-Sportler gibt es "kein Genug". Auch wenn sie selbst sehen, dass sie sportlich nicht mehr so fit sind. Führungskräfte im Unternehmen geht es ähnlich. Die Nachricht, kürzer zu treten beziehungsweise auf eine andere Position zu wechseln, verändert alles. Mir haben Betroffene zum Beispiel erzählt, dass sich in dem Moment, in dem sie die Nachricht erhalten haben, sich ihre Haltung und emotionale Identifikation mit dem Unternehmen komplett gewandelt hat. Man nimmt ihnen quasi das Wichtigste weg, was ihnen beruflich etwas bedeutet hat. Häufig wird verkannt, dass Geld allein nicht alle Wunden heilen kann. Viel wichtiger sind diesen Menschen vielmehr ihr Einfluss und Status, den sie durch ihre Position genossen haben.   

 

Haufe Online-Redaktion: Welche Faktoren sind entscheidend, dass die beteiligten Akteure nicht im Streit auseinandergehen beziehungsweise im schlimmsten Fall die Situation eskaliert?

Boltersdorf: Um eine Eskalation zu vermeiden, ist eine von Anfang an gelebte Klarheit das A und O. Man sollte mit offenen Karten spielen, die Situation nicht beschönigen oder gar hinauszögern. Den größten Fehler, den man in diesem Zusammenhang machen kann, ist die Nachricht nicht über eine Vertrauensperson, wie zum Beispiel den Vorgesetzten oder ein Aufsichtsratmitglied, zu überbringen, sondern diese Aufgabe auf die Personalabteilung abzuschieben. Denn dies wird der Emotionalität einer solchen Angelegenheit nicht gerecht und wirkt darüber hinaus höchst respektlos – auch angesichts der Leistungen, die die Führungskraft für das Unternehmen erbracht hat. Zudem ist es wichtig, den betroffenen Mitarbeiter in den weiteren Prozess aktiv mit einzubeziehen und ihm ein Mitspracherecht einzuräumen. Das heißt, der Mitarbeiter sollte beispielsweise Einfluss auf die Art und Weise haben, wie und wann die personelle Veränderung nach außen und im Unternehmen kommuniziert wird. 

 

Haufe Online-Redaktion: Inwiefern ist der Wechsel der Führungskraft auf eine andere Position im Unternehmen eine Option und welche Eigenschaften sollte diese letztlich aufweisen, um den Mitarbeiter zum Bleiben zu bewegen?

Boltersdorf: Wenn man die Kompetenzen mal beiseite lässt, sollte die neue Arbeitsposition primär Dinge enthalten, die der Persönlichkeit und den Bedürfnissen des Menschen entsprechen. Das heißt beispielsweise, wenn der Führungskraft Einfluss sehr wichtig ist, sollte die neue Position ihm dies auch ermöglichen. Sehnt er sich dagegen nach Bedeutung, sollte er eine Aufgabe erhalten, die als bedeutend wahrgenommen wird. Erfüllt die angebotene Position letztendlich nicht seine Wunschvorstellung, wird er das Unternehmen mit großer Sicherheit verlassen.     

 

Haufe Online-Redaktion: Wie hoch schätzen Sie generell die Wahrscheinlichkeit ein, dass der betroffene Mitarbeiter im Unternehmen bleibt?

Boltersdorf: Meiner Erfahrung nach gehen die meisten Fälle, in dem die Führungskraft vor die Wahl gestellt wird, ihre aktuelle Position aufzugeben und auf eine andere zu wechseln, eher schief, als dass sie gelingen würden. Insbesondere dann, wenn die Entscheidung den Mitarbeiter völlig überrascht, er viel zu spät davon erfährt, er keine Einflussmöglichkeiten hat und es ihm gegenüber nach seiner eigenen Wahrnehmung an Respekt fehlt. Natürlich gibt es auch Fälle, wo ein Aufhebungsvertrag die beste Lösung für alle Beteiligten ist. Schließlich sollte das Ziel sein, dass sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die des Mitarbeiters gewahrt werden. Decken die sich nicht, ist eine Trennung im gegenseitigen Einvernehmen die einzig richtige Wahl.

 

Das Interview führte Nicole Schrehardt.

 

Peter Boltersdorf

arbeitet als Reiss Profile Master Chiefinstructor, Trainer und Coach im Bereich Führung, Motivation und Kommunikation. Er ist Mitglied im Expert Panel for Industrial Innovation der Europäischen Kommission und Gründer des Instituts für das Reiss Profile in Management und Leistungssport.

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