| HR-Management

Interview: Warum die Führung von Führungskräften anspruchsvoller ist

Tipps, wie man Mitarbeiter richtig führt, kann man in hunderten Büchern nachlesen. Dass es jedoch einen Unterschied macht, ob der Mitarbeiter selbst Führungsverantwortung hat, wird in der Managementliteratur und Forschung schlicht ignoriert - in den Augen unserer Führungs-Expertin Elisabeth von Hornstein ein großer Fehler, verlangt dies doch einen anderen Führungsstil.

Haufe Online-Redaktion: Warum, denken Sie, wird dem Thema "Führen von Führungskräften" so wenig Beachtung geschenkt?

Elisabeth von Hornstein: Ein wesentlicher Grund für die Unterforschung dieses Themas dürfte darin begründet sein, dass es schwer fällt, dieser speziellen Führungssituation spezifische Situationsvariablen eindeutig zuzuordnen und damit den Untersuchungsgegenstand klar einzugrenzen. Konkrete und allgemeingültige Handlungsempfehlungen für die Praxis lassen sich auf dieser Basis demzufolge auch nur schwer ableiten.

 

Haufe Online-Redaktion: Können Sie das an einem Beispiel genauer erklären?

von Hornstein: So ist es beispielsweise ein Unterschied, ob ein Meister einen Gruppenführer mit partiellen disziplinarischen Befugnissen führt, oder ein Top-Manager einen Bereichsleiter, dessen Mitarbeiter wiederum ausschließlich Mitarbeiter mit Führungsaufgaben führen. Zudem treffen viele der überwiegend in der Personalauswahl, -entwicklung und –gewinnung geforderten und in der Praxis häufig unter Managementkompetenzen zusammengefassten Anforderungen ansatzweise und/oder in abgeschwächter Form auch auf Führungskräfte zu, deren Mitarbeiter keine Personalverantwortung tragen.

 

Haufe Online-Redaktion: Problematisch ist also die mangelnde Trennschärfe dieses Untersuchungsgegenstandes. Dennoch haben Sie sich diesem Thema angenommen. Wo sehen Sie denn nun das Besondere an der Führung von Führungskräften?

von Hornstein: Zum einen ist der Einflussradius wesentlich größer. Je höher die Hierarchiestufe, desto mehr nehmen auch die vertikalen und horizontalen wechselseitigen Beziehungen zu, was zu immer komplexeren Systemen führt. In der Konsequenz gewinnt das Führungshandeln – vor allem im Sinne einer symbolischen Führung -  enorm an Bedeutung. Andererseits ermöglicht die Führung von Führungskräften aber auch eine Reflexion auf Augenhöhe. Das heißt, Mitarbeiter mit Führungsverantwortung beobachten und hinterfragen das Führungsverhalten ihres Vorgesetzten aus einer anderen, unmittelbarer betroffenen Perspektive. Dies kann einerseits zu mehr Verständnis und mehr Großzügigkeit in der Beurteilung führen. Auf der anderen Seite zeigt sich aber oft auch, dass sich Mitarbeiter mit Führungsverantwortung eher trauen, ihren Vorgesetzten ein offeneres und lösungsorientiertes Feedback zu geben, das durchaus auch kritisch sein kann.

 

Haufe Online-Redaktion: In welchen Punkten gibt es in diesem Kontext das größte Konfliktpotenzial?

von Hornstein: Das betrifft vor allem den Grad der Delegation und das Feedback bezüglich der Aufgabenzielerreichung. Entscheidend ist, welche Entscheidungs- und Handlungsspielräume bestehen. Das heißt, inwieweit lasse ich als Vorgesetzter meine Führungskräfte alleine laufen beziehungsweise inwieweit nehme ich die Zügel enger. Grundsätzlich werden die Entscheidungs- und Handlungsspielräume in den meisten Fällen aber als zu gering empfunden, was dann zu Konflikten führt.

 

Haufe Online-Redaktion: Welcher Führungsstil verspricht hierbei den meisten Erfolg?

von Hornstein: Da der Manager mit zunehmender Komplexität der Aufgabenstellung nicht mehr oder kaum in der Lage ist, Ergebnisse in ihrer fachlichen Tiefe zu beurteilen und darauf basierend fachliche Entscheidungen alleine zu treffen, ist vor allem ein partizipativ-coachender Führungsstil gefragt. Wichtig ist hierbei vor allem die richtige Balance von Kontrolle und Delegation. So müssen Wege und Prozesse definiert werden, die es dem Manager ermöglichen, die Qualität und Relevanz der Ergebnisse zu prüfen, ohne selbst beim Erstellungsprozess maßgeblich involviert zu sein. Damit die Mitarbeiter diesen Handlungsspielraum aber auch wahrnehmen können, muss er sie zielgerichtet beim Aufbau ihrer Lösungskompetenz unterstützen. Darüber hinaus müssen sie auch mit den erforderlichen Entscheidungsbefugnissen ausgestattet werden, um diesen Handlungsspielraum überhaupt nutzen zu können. Sollte sich jedoch zeigen, dass ein Mitarbeiter mit seiner Führungsverantwortung überfordert ist, muss der Vorgesetzte handeln. Denn die Laufbahnplanung der Mitarbeiter gehört ebenfalls zu seinen Aufgaben.

 

Haufe Online-Redaktion: Woran mangelt es gängigen Ausbildungen zum Thema Management und Führung allgemein und wie müssten Führungsprogramme gestaltet werden, die dem Thema "Führen von Führungskräften" Rechnung tragen?

von Hornstein: Generell lässt sich beobachten, dass die Ausrichtung der Seminar- und Trainingsinhalte in den seltensten Fällen konsequent an den Leitbildern und Führungsgrundsätzen des Unternehmens orientiert sind. Oftmals handelt es sich dabei auch um isolierte Maßnahmen, die in keinen Personalentwicklungskreislauf eingebettet sind. Darüber hinaus fehlt es häufig an nachhaltigen und konsequenten Evaluationen. Es werden zu wenige Mitarbeiterbefragungen im Hinblick, ob sich das Führungsverhalten überhaupt geändert hat, durchgeführt. Erschwert wird dies jedoch häufig auch durch die Einstellung der Führungskräfte selbst. Nicht selten sträuben sich insbesondere Manager der Top-Führungsebene dagegen, an Schulungen und Feedback-Gesprächen teilzunehmen, aus dem Irrglauben heraus, dass sie bereits alle nötigen Kompetenzen mitbringen. Ich nenne dies gern „Des Kaisers neue Kleider Phänomen“. Eigentlich sind sie „nackt“, sprich, ihnen fehlen die geforderten Führungsfähigkeiten, weil sie schlicht nicht darin geschult wurden. Jedoch traut sich keiner, ihnen das offen zu sagen. Auch sie selbst wollen es sich nicht eingestehen.

 

Haufe Online-Redaktion: Aus Angst vor dem Gesichtsverlust…

von Hornstein: Richtig. Jedoch betrifft dies vor allem Manager, die allein aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation aufgestiegen sind. Das hat sich aber in den letzten Jahren durchaus verändert. Man unterscheidet jetzt stärker zwischen einer Fach- und Führungslaufbahn und investiert wesentlich mehr in den Führungsnachwuchs, gerade was die Entwicklung von Soft Skills betrifft. Grundsätzlich sollten mit steigender Hierarchiestufe aber stärker individuelle Coachings und problemorientierte Workshops angeboten werden. Foren, wo sich Führungskräfte auf Augenhöhe mit Kollegen austauschen können, wären darüber hinaus eine sinnvolle Idee. Denn je höher der Manager im Unternehmen angesiedelt ist, desto weniger erfährt er eine Führung von oben. Dieses Führungsdefizit muss letztlich durch konsequente Selbstführung, laterale Führung (Führung durch Kollegen) sowie Führung von unten (Führung durch Mitarbeiter) ausgeglichen werden.

 

Das Interview führte Nicole Schrehardt.

 

Prof. Dr. Elisabeth von Hornstein

ist Leiterin des Instituts für Organisationsentwicklung sowie Professorin für Personal- und Change Management an der Fachhochschule für angewandtes Management Erding.

Aktuell

Meistgelesen